连锁经营的形似与神似
对于国内许多连锁零售企业来说，实施连锁经营还没有解决“形似”与“神似”的老问题。“十大统一”可能最多能做到“三大”或“四大”。一些企业可能连了品牌、资产、行政、人事，但始终找不到“连锁出效益”的明证，反而徒叹“连锁”、“重组”连不来效益。
笔者以为，究其原因，根本上是我们很多企业在形式上是“连锁”了，但管理意识和管理手段上还是传统的办法多。营运手册也做了，电脑系统也装了，配送中心也建了。但就是购销无法分离、核算无法统一。有规模，没效益。有数量，没质量。有系统，却用不好。管理上靠“抓店长转圈”。店长成了稀缺“商品”。要做“零售巨人”，要管成百上千个店，光靠“经验”去扩张，没有一套现代管理的“九阳真经”和“如意金箍棒”怕是不行。回归管理基础，是一切技术和资本得到有组织、高质量运用的前提。
如果说以股份制为特征的现代企业制度是公司资本得以建立的根本基础的话，那么连锁经营就是盖在这个基础上的高楼大厦。是实现资本增值的那栋建筑。新世纪的商业大厦应该是一栋开放式智能化管理的现代大厦，是一栋知识经营的大厦。新技术革命不但已经在改变着人们传递信息和处理信息的方式，更改变了商品的交易方式、组织管理的行为方式乃至企业组织本身的结构模式。传统商业的迅速落后， 现代商业崛起为真正的高科技产业。现代管理知识和科学技术在零售业的大量使用，意识和工具的变革解放了“生产力”，成就了超大规模、超精细化的“沃尔玛”。面对群雄并起，市场的空间越来越窄，竞争的规则频频改写，竞争的结果空前残酷。昔日的辉煌往往又迅速成为企业进步的沉重负担。今天，变化成为唯一的求生之路，抱残守缺者必然落败。以其抱残守缺，不如奋起求生。
再造就是推倒重来
管理创新的重点是企业流程再造。再造就是对公司的战略、增殖运营流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构、文化结构进行彻底的、快速的、急剧的重
塑，以达到工作流程和生产率的最优化。如果这样的定义太长，我们不妨牢记：再造就是推倒重来。就是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
传统的管理思想习惯封闭式进行内部改革，以企业的经营指标为坐标系。现代企业再造则是站在企业外面来识别自己的企业，以顾客需求为坐标系设计企业新的流程体系。企业存在的理由是为市场创造价值，个人存在的理由是为企业创造价值。而价值是由企业内外的顾客需求决定的，是由满足这些需求的作业流程创造的。顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关（这就叫残酷）。所以，任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是管理创新和企业再造的基本指导思想。
三大认证革命
ISO9001国际认证在我国是作为国家标准等同采用的。新标准鼓励用过程方法来管理一个组织，将企业再造的最终目的定位在满足顾客需求。对实施ISO9001认证，许多企业并未真正认识到它对本企业命运长远而深刻的影响。实际上，从意识上说，就是企业再造的契机和出发点；从手段上说，就是建立和实施现代企业管理制度的硬功夫。中国连锁零售企业面对ISO9001，就是一场企业意识再造、组织再造、文化再造的革命。只有实施持续的认证和改进，企业的机体才能进化，以适应今天和明天的竞争与合作。
ISO9001要求企业通过持续“再造组织系统，改进管理质量”。其主要工具就是BPR（企业业务流程再造）过程方法，通过IT工具将信息流与实物流结合，实现对组织的扁平化管理，对过程的数字化控制。其要点是：
（1）、以顾客为中心。排除因分工而产生的对顾客毫无附加价值的工作，采用团队作业，扩大分工范围，改变企业流程；
（2）、领导作用。不是“职能型”，而是指导和训练团队，达到组织横向的效率和高性能化；
（3）、全员参与。管理工作不再局限于管理部门，而是对全员协同绩效的管理，对流程中的项目
组进行训练和考核；先进的管理模式是“经理人必须停止做经理，开始做员工的教练，以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。”
（4）、过程方法。流程各阶段按设定的计划和程序进行，运用全员质量意识和各种操作工具为前提，无须人为的过多干涉。由“让我做”变为“我要做”，变“推动式管理”为“拉动式管理”。
（5）、系统管理。市场需求是不断变化的，企业流程更趋多样化，通过系统分析和项目组合，实现人力资源的最大利用是提高绩效和应变能力的重要管理手段。
（6）、持续改进。实施CRM（客户关系管理）机制，以应付变幻莫测的市场需求。企业的信息资源越来越成为重要的生产要素。超越企业框架，结合资源网络，及时、持续地再造组织流程是企业得以生存、更新的关键因素。
（7）、以事实为决策依据。科学的管理必须以事实为依据，任何事情都有记录，任何行为都有度量，任何决策都有数据和分析的依据。
（8）、互利的供方关系。顾客需求是一个广义的概念。无论企业内外、部门内外、项目内外、上下级之间都是供需关系，都是以产品和服务为价值诉求。组织管理的绩效应从传统组织依附、人身依附关系改变为供需关系、契约关系、价值关系，创造组织内部和外部顾客的满意度。质量是企业物质文明和精神文明的结合。这需要企业文化建设意识上的重要转变。
学会当教练
打个比方，一个足球队教练所管理的是一个团队和两个主要流程——训练和比赛。在以流程为中心的企业里，企业领导的角色就类似足球队教练。现代足球队几乎就是以流程为中心企业的组织和结构的一种完美模式。领导的工作将主要是学会当“教练”，即制定计划、组织培训、提供工具、职业辅导、实施行动方案、做导师、考核绩效。每种角色结果不同。这是一种面对全过程的因素管理法，是少层级可视化扁平化的组织管理新方法。
企业再造是一项复杂的系统工程。在企业决定管理上台阶之前，
应该选择三种外部资源为自己的再造工程服务。一是一家合法的国家ISO9001认证机构（好比执行规则的顾问咨询和裁判队伍）；二是一家高素质的IT技术应用提供商（好比现代体育的软硬件设施和先进技术开发提供商）。你才可能让你的球队上得了战场。在实施再造的内容中将包括：项目管理技术、问题诊断和识别技术、顾客需求分析技术、流程建模、流程评价、流程原型和优先矩阵模拟、IT过程分析与设计、企业资源规划、管理创新方案、组织分析和设计、供应链控制与设计、变化管理、信息系统实施、培训员工、新旧流程切换等现代组织技术和工具。
实施ISO9001认证，必须利用现代技术和工具，既要有分析的工具，也要有开发的工具。信息技术和网络技术对组织结构的重要意义就在于它扩大了组织的管理幅度，从而减少了管理的层次，使组织结构扁平化，使内外部供应链信息流程快捷而对称性极大增强。所以，ISO9001认证与信息系统应用是相互依存的关系。认证的目的不是获得又一个“本本”，而是要结合国际化经营的先进理念和规则，结合现代企业组织管理知识，商品运营流程，应用IT技术工具，把连锁零售企业首先造就为一个经营理念先进、管理流程先进的的现代企业。
敢于与狼共舞
实施ISO9001认证本身不是目的，而是要进行企业再造。再造组织，就是使组织象我们个人一样具备学习和创造的能力。全员学习、信息共享、协同工作，通过流程的持续改进，提高我们的群体生存、进化的能力和意识，更新、更高、更强。对连锁零售企业来说，这个流程就是内外部供应链的流程，这个竞争就是我们全员主动改变、超出内外部顾客期望的奋争！就是把供应链、需求链管理到最后一公里、最后一平方米、最后一个人。
在非洲的原野上，狮子并不比羚羊跑得快，但狮子依靠群体的一系列流程动作和持续改进的绩效获取了羚羊，求得了个体生存和种群的延续。市场竞争，是“机会成本”的投入和竞争。就是通过个
体的意识和群体的投入去抓住生存的机会。流程就是奔向目标的迅速的判断、思考和行动。一万件商品、一千个员工，面对的生存机会只有一次——顾客。就看你做怎样的投入和产出。
任何一个人、一家公司要想生存下去，能否在由单品到品类，由品类到智能，由个人到团队，由团队到“种群”的竞争中获胜。绩效，将是唯一创造生存机会和生存价值的目标和途径。否则，面临的就是残酷淘汰。敢于与狼共舞，靠的就是这种精神。