跨国连锁经营成功的奥秘
随着我国经济发展的进一步深化，更多的国际性连锁企业更是抢滩登陆中国，因此我们有必要了解诸多跨国连锁企业成功的奥秘。
整体高效的物流体系
7－11便利连锁店：注重综合的信息网络
1927年，“7-11”便利店创立于美国得州达拉斯，早期名称为南方公司，伊藤洋华堂1973年把其引入日本。作为世界上最大的便利店连锁集团，截至2003年8月底，7-11在全球店铺总数已经达到24984家，在全球近20个国家或地区设有分店，其中日本10002家，美国5783家。“7－11”公司是以经营方便店为主的特许连锁集团，原名“洋克七”，其意并非指从早7时到晚11时营业，而是指能够提供人们每天早晨7点到晚上11点之间所需要的商品和服务。7－11便利连锁店独具特色的物流体制，使其无论在日本本国还是在世界上的其他国家和地区，都得到了迅速的发展。“7－11”公司认为，实现连锁经营的基本政策和连锁化战略的目的，是提高物流的效率化，降低物流成本，而物流效率的提高离不开一个整体的生产销售网络，即注重整体的结构是建立整体高效的物流体系的关键因素。另外，7－11便利连锁店，注重综合的信息网络，以提高物流体系运作效率，总公司提供硬件和软件信息系统，形成生产——物流——销售的综合网络，使得商店的销售信息灵活快速地纳入商品的供应计划与物流中，实现零售业务在整体上的系统化。
消费者导向
马莎连锁集团：“ 为目标顾客提供其有能力购买的高品质商品”
马莎公司是英国最大的百货连锁商店，成立于1894年，创始人为米高·马格斯。在马莎公司成立的几十年间，它迅速成长壮大，连锁商店已经扩展到世界各地。马莎公司摈弃了传统的被动式的经营理念，建立起以顾客为导向的经营宗旨，“调查消费者需要——设计产品——付厂家生产——销售”，正是这种理念的集中体现。马莎公司所有的货品不是由马莎自己设
计的就是与制造商一起设计的，然后将设计好的产品交给制造商，制造商按马莎提供的规格严密地进行生产，确保产品具有高级而稳定的品质。马莎公司有大量技术人员与制造商紧密合作，在选料、技术、品质控制、生产工艺等方面进行合作与监督。基于这种理念，马莎公司在同业中，越过了批发商这一环节，大大降低了成本，同时，与制造商的密切合作，加上马莎公司的市场调查与产品设计，最大程度地满足消费者的需求，实现了“ 为目标顾客提供其有能力购买的高品质商品”这一目标。这种服务实现了从传统的消极被动的服务到主动积极服务的转变，首先冲破了百货零售业的传统，创新的经营理念使其在百货连锁同行中独具特色。
培训与激励
沃尔玛：“我们的员工与众不同”
沃尔玛从1945年创立第一家商店起，如今已经成长为世界零售业的巨头。创始人山姆·沃尔顿曾经在其自传中说，我们非常津津乐道于导致沃尔玛公司成功的所有因素，但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密，公司飞速发展的真正原因在于我们管理者同我们员工的良好关系。在员工的培训方面，沃尔玛建立了统一的标准，使每个员工所表现出来整体气质能够成为沃尔玛的整体形象代表，并充分给予员工以激励，“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工作牌上，时时刻刻给予员工以自豪感，正是对员工的充分尊重，使得员工在分享公司的信息时，更加增添了责任感与参与感，从而在全球建立起强大的以员工培训与激励为核心的团队精神，为其发展提供了坚实的人事基础。
统一的质量标准
麦当劳，“让顾客得到应得到的”
“让顾客得到应得到的”是麦当劳的店规之一，统一的质量标准为麦当劳赢得了大批顾客。在麦当劳确定汉堡包的配方之前，美国人似乎还没有听说过汉堡包还有“标准”。美国政府对汉堡包的惟一规定仅仅是：碎肉的脂肪含量不得超过33％。而麦当劳却为自己制订了严格的配方制度，肉类都必须
是未经冷冻的鲜肉，并且要严格按15项指标进行化验。 另外，薯条的制作也非常的严格，麦当劳所需要的马铃薯要求果型长，眼浅，固型物和含糖量也有一定的标准，从麦当劳的历史资料来看，麦当劳在其第一个10年中，就勇敢地拿出了300万美元用于改善薯条的品质。为了寻求优良的马铃薯品种，他们投入大量资金创立实验室和种植地，并在世界各国寻找研究马铃薯的品种、种植土壤及施肥方法。其后，终于在北芝加哥的一家热狗店中发现了薯条的最佳炸制方法， 购买专利后在所有麦当劳连锁店中推广。同时专门的实验室研制出了炸薯条的自动化装置，并经过大量试验确定了炸薯条的最佳油热温度。从此，麦当劳的炸薯条香脆可口，成为最受欢迎的小吃之一。在北京，麦当劳 建立了辛卜劳农场按照统一的要求生产所需的马铃薯，该农场引进了美国先进的农业机械，聘请了农业专家，实现了大规模生产。1998年产量已达到12000吨，麦当劳在北京郊区的薯条加工厂也已达到了一定规模，此外，在北京生产原材料需按批号送到质检中心进行检查，每月还要送香港的亚太中心实验室评估打分，麦当劳每年都要在北京举行两次产品评估会，届时美国空运来标准样品，请供应商和评估处采购员进行比较，找出差距，制定改进措施。
自主管理
肯德基：“餐厅经理第一”的企业文化
其实肯德基独立经营的时间并不长，然而发展却极为迅猛，在中国肯德基的表现超过其全球的发展基调，1987年11月12日肯德基作为第一家”洋快餐”进入中国（5年以后麦当劳才姗姗而至），其在北京前门开设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作。时光冉逝，肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐”双冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅。分析其成功之道，我们发现其“餐厅经理第一”的企业文化，是其成功的重要因素。所谓“餐厅经理第一”，即在肯德
基中，餐厅经理被充分授权，公司在经理、主管层提倡自主管理，也就是在营运中，他们要主动地思考问题，然后再充分授权给员工组长及所有员工。
服务致胜
必胜客：客户服务六准则“CHAMPS”
必胜客隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团， 以”红屋顶”作为餐厅外观显著标志的必胜客，如今已是全球最大的比萨专卖连锁企业。在遍布世界各地90多个国家和地区，必胜客拥有12,300多间分店，员工近25万名，每天接待超过400万位顾客，烤制170多万个比萨饼。Pizza Hut成功的英文缩写奥秘在于其六大客户服务标准体系，即“Cleanness(清洁性)”“Hospitality(热情)”“Accuracy(准确性)”“Maintenance(维护性)”“Product(产品)”“Speed(速度)”，这六大要素的英文缩写即“CHAMPS”。正是通过保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速迅捷的服务等六个方面的客户服务准则，必胜客每日迎接着数以万计的顾客，并让他们满意而归。从某种意义上说，”CHAMPS”不仅是一切价值活动的统帅，而且也是一个全面的客户服务体系。