走出流程管理的误区：效率≠效果
随着GE的流程再造（BPR）的成功，如今的管理人对流程这个概念曾经不再生疏，不论什么管理形式或方法的引进，都离不开流程的树立与维护，一时间，流程程为了挽救企业的利器和主
要武器。
顾问公司管理推进强调的昵狩程，企业自身管理才干的提升也是强调流程，公司流程化、制度化成为了企业的行动禅。
随着企业的不缎郎长，以前的一种管理形式或许出现了这样或那样的效果，其实都是正常的，不要去惧怕，要勇于面对和提出处置效果的方法。针对特定的效果提出特定的方法是值得一定的，尤其关于那些处在中小阶段或刚脱离开创阶段的企业是十分有效的。
但当停止阶段过渡时，流程再培育成为了处置效果的关键，所以企业的管理者末尾关注流程，我想也就不难了解了，在我多年的管理咨询阅历中，这点的体会是十分突出的，企业也似乎对流程情有独钟，最后很容易变成为了流程而流程，而不是为了处置效果而树立流程。
在此，作者有意对流程停止批判，相反，我是流程的支持者，企业管理过渡确实离不开流程，但是企业也不应该把流程停止神化。
从实质上讲，流程处置的是最终效率效果，处置了部门与部门、岗位与岗位的输入输入关系效果，明白了各自的职责所在，也在流程中所处在的位置，当然这种位置也是相对的。因此，战略规划、组织结构、流程就成为了流程再造的三大关键要素。我想作为企业的管理者是深有体会的，在企业流程再造的前期，总是觉得很别扭，总是觉得效率十分低下，其实这是正常的，由于流程处置的不是哪一团体的效率效果，而是团队效率效果，随着流程的熟习、磨合及不时优化，这种效率就变得十分清楚，到目前为止，全世界前500强企业都在强调流程的重要，就是一种表现，但是埋藏在这些内容面前的逻辑却不只仅是这种效率，而是效果。
企业需求效率，但是更需求效果，没有效果的效率是白费的，所以在流程树立进程中，必需要严厉更正这个概念，企业须向效果要利润，经过效
率产失效果。企业一切的运作都必需拥有效果，否则效率再高，也不过是稍纵即逝。从这个角度上我们可以这么说，流程是基础性的东西，是企业必需完成的一种结构，换句话说，企业的效率是基础的，而效果是必需的。
怎样才干做到注重效果呢？
首先，要注重流程的合理性和迷信性，所谓合理性就是必需可以依据企业的中心价值线来打造企业流程，所谓迷信性就是必需组成一个严厉的PDCA闭循环系统，这两个缺一不可，相得益彰。
其次，选取并确定阶段里程碑，经过模版或记载的优化来记载证据，流程是载体，企业一切的运作都必需依赖于这个载体，载体没有如今的，但是运用这个载体的岗位必需要遭到严厉控制，经过重要的输入评审，来确定这种关键成功要素。
最后，注重跟踪、反省和业绩考核，管理的实质是人们只会做好他人要求的，而不关注他人希冀的，所以必需经过法制的手腕将其结果和进程衔接起来，经过奖惩完成对结果的评价。
由上讨论可以看成:
1) 效率是注重流程的结果，而这种效率也是团队的效率，而非团体的效率。
2) 效果注重的昵狩程与模版，以及联络他们之间的业绩，因此，他既注重效率，也注重结果。
所以，在此，我也建议，作为企业的管理者，在流程树立和维护进程中，不时地要问下自己Ｏ刃效果吗？