解读财富500强公司员工手册
有人说，财富500强公司由于其业绩好而烘托出人力资源管理水平也高。这话虽然不无道理，但也难免有失偏颇。
笔者多年从事人力资源管理实际和战略管理、集团管控、人力资源、企业文明、品牌营销、企业笼统等方面的咨询，任务中发现，知名公司特别是财富500强公司，都有员工入手一册的员工手册或行为手册（或准绳），而国际普通公司拥有相似手册的缺乏一半。进一步剖析发现，500强公司和国际普通企业的员工手册或行为手册相比，具有一些突出的特性特点，简述如下：
一、500强公司的员工手册或行为手册规则内容十分详细，明白通知员工哪些行为是公司制止的，哪些行为是公司倡议的，什么样的行为将招致什么样的奖惩，员工和有关部门任务人员依照手册规则的内容去做就可以了。而且各家公司的规则都有清楚的差异，表现了企业特点，例如沃尔玛对热情效劳的规则——“三米之内，显露你的上八颗牙浅笑”。国际普通公司的员工手册或行为手册内容则更多的是一些品德规劝或粗略的规范以及一些国度、地方法规条款摘改。而且各家公司的规则内容简直千篇一概，缺乏表现企业特点的特性，例如某公司对热情效劳的规则——“员工要热情看待顾客”。
二、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明白列出员工对企业应负的责任，比如，要维护企业的哪些有形资产和有形资产，要对公司的哪些信息停止保密，而且详细列出类别及名录。国际普通公司的员工手册或行为手册则较少提及这方面的内容，提起的通常也比拟模糊。
三、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明白列出员工在任务时期创作出作品的知识产权归属，普通都会区分职务作品和非职务作品，职务作品知识产权归公司一切，员工享有署名权，非职务作品则看其能否运用了公司资源而区别看待。国际普通公司的员工手册或行为手册则很少提及，有提及的则为清一色的全部归公司一切。
四、500强公司的员
工手册或行为手册普遍都会明白列出企业对员工隐私（与受雇有关的员工团体资料，包括医疗、福利资料）的维护责任及特殊状况（比如，司法调查）免责条款，内容明晰明白。国际普通公司的员工手册或行为手册则很少提及。
五、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明白通知员工对手册有疑义或遇到不能确定自身行为能否契合公司规则时的沟通途径，而且普通为直属经理或企业律师、法律顾问。国际普通公司的员工手册或行为手册则较少提及，提及的沟通途径通常为企业人力资源部或许总经办之类的职能部门。
六、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明白说明员工兼职或离任后一段时间内应防止在哪些类型的公司或机构从事任务，有的同时明白了员工实行此义务时企业会给与的补偿规则。国际普通公司的员工手册或行为手册则较少提及，新兴的信息技术类公司及知识密集型公司普通会有相似规则，但基本上都没有提及员工实行此义务时企业会给与的相应补偿。
以上是笔者经过对比发现的一些特性特点。笔者一直以为，虽然500强公司的人力资源管理遭到了一些企业全体业绩良好的光环效应的影响，但其自身也肯定有一些共同之处。下面笔者将上述特性特点停止剖析和整理，以做交流讨论之用。
制度是用来实施的。笔者在给客户做咨询和与同行交流时，经常说，不要轻看那些不起眼的一条条的规则，每一条规则都或多或少反映了企业的管理理念以及企业文明特点，有时也能反映职责分工，综合决议了管理效果。
上述第一和第二两个特点，反映了知名公司注重执行，强调执行文明和迷信管理，推行量化考核和事前明白考核规范。国际普通公司的手册由于缺乏明白的指示性规则和企业特性特点，员工读完就忘到脑后了。有人能够会说，国际普通公司的特点正是中国式管理的表现。
没错，中国的传统文明是比拟中庸、比拟难以区清楚晰，但并不是一切的都不明晰，比如，“三纲五常”、“三从四德”，虽然短短几缸谥棘但
曾经相对比拟明晰、明白，具有指示性作用。另一方面，关于中国传统文明和西方管理思想，我们要批判性地接受，不能一味照抄照搬。搅缃管理制度上，虽然我们很难像西方公司那样把一切的都明白规则，但我们最最少可以将两端的状况规则清楚：公司倡议哪些行为？公司制止哪些行为？针对这些行为的奖惩措施是什么？将中间难于明白的那局部交给中国式管理去处置。一些国际知名公司曾经做到了这点，例如海尔、联想、华为、万科等。
上述第三、第四和第六个特点，反映了知名公司注重企业与员工之间的对等关系和权利义务的对等，同时也反映了知名公司的法制看法比拟强，这与西方社会特点相吻合。国际普通公司的状况则表现了中国传统文明的特点，人治大于法治，企业高于员工。国际普通公司这样的特点决议了企业难以做大做强，毕竟一个弱小的企业不是靠一个精明强干的指导就可以支撑得起的，规模到了一定水平必需依托法治而不是人治来管理。近几年，员工与企业间的纠纷事情屡见不鲜，细心剖析发现，这些事情通常都出在国际普通公司特别是中小企业，而国际和国际知名公司相似事情清楚较少，缘由就在于此。
上述第五个特点关于沟通渠道的规则，反映了企业职责分工和组织树立方面的效果。如今简直一切的公司都强调，人力资源管理不只仅是人力资源部的事，详细到每个员工而言人力资源管理首先是直属经理的事。但这些重复论及、重复强调的观念能否在指导者和管理者心底达成了共识？能否落实到了管理实际呢？看看国际普通公司的规则就知道了，员工有疑问时都去找人力资源部，那么直属经理的首要人力资源管理职责岂不是成了空谈。人力资源管理是个牵一发而动全身的系统，强调了人力资源管理首先是直属经理的事，那么在野门经理的职位说明外面就应该表现这方面的职责，比如部门人员管理、部门人员开发与培育等；同时在野门经理的考核中也要有表现这方面的目的，比如三星公司就规则了主管升职的一个必备条件：要先培育出自己
的接班人。这一点包括一些国际知名公司也衰败实到位。
管理（包括人力资源管理）是个无机的系统，触及到企业的方方面面。企业管理的每一个方面就像是木桶的每一块木板，每一个环节就像是链条上的每个链环。企业必需擅长剖析发现企业各阶段的短板在哪里，经过努力补长短板或避开短板。企业必需注重和不时完善管理的每一个环节，任何一个环节出了效果都会是系统性的效果，都有能够前功尽弃、后患无量。
有这样一则故事：有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看他钓鱼，老人技巧熟练，所以没多久就钓上了满篓的鱼。老人见小孩很心爱，要把整篓的鱼送给他，小孩摇摇头，老人惊异的问道：“你为何不要？”小孩回答：“我想要你手中的钓竿。”老人问：“你要钓竿做什么？”小孩说：“这篓鱼没多久就吃完了，要是我有钓竿，我就可以自己钓，一辈子也吃不完。”
很多人一定会说：好聪明的小孩。错了，他假设只需钓竿，那他一条鱼也吃不到，由于，他不懂钓鱼的技巧。光有鱼竿是没用的，由于钓鱼重要的不在“钓竿”，而在“钓技”。有太多的决策者和管理人员以为只需拥有了先进的管理工具，自己企业就可以走上阳光小道，如此，难免会跌倒于泥泞地上。就如小孩看老人，以为只需有钓竿就有吃不完的鱼；像职员看老板，以为只需坐在办公室，财源就滚滚而进。
我们在学习先进公司的管理阅历时，一定要经过现象看实质，不能仅仅看到外表上的管理工具——“钓竿”，比如绩效考核工具，MBO、360度评价、KPI、BSC等等，令很多人眼花纷乱，不知所从。我们更要深入领悟管理工具面前隐含的管理思想精髓——“钓技”，结合企业自身特点，去粗求精，去伪存真，灵敏运用，毕竟牵骆驼（指导大企业）和牵兔子（管理小公司）的方法是不同的。只要这样，才干将学习到的东西化为己有、为我所用，才不至于闹出“东施效颦”、“形似神不似”的笑料。
我们一方面向中国传统文明学习，一方面向西方知名公司学习
，要将中西方管理精髓无机结合，中学为体，西学为用，本末顺置。置信在不久的未来，中国的企业不只会更多地出如今财富500强的名单中，而且更多地出如今品牌500强的名单中，中国也将从一个制造大国转为品牌大国。只要这样，21世纪才是真正意义上的中国世纪，中华民族也才真正可以复兴。
思迈飞（中国）咨询顾问公司是一家专业的咨询效劳商，已构成了战略管理、企业文明、集团管控、品牌营销、组织架构、人力资源、财务管理、管理培训等全方位、系统化的咨询效劳体系。