联想的“大船结构”管理形式
1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国迷信院计算所公司正式创立，中科院“一院两制”正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头反击”的口号。
一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”
1、“提篮小卖”。公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11团体之外，简直是一无一切。11团体挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，由于他们理想上也同有产品可供销售。
由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积聚，他们积聚资本的方法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。
几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。这是他们资本积聚的第一大战果。通常的原始积聚是疯狂榨取他人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏笼统地戏称为“提篮小卖”。
2、“一叶小舟”。联想自成立起，一直坚持一个宗旨：“以科研效果为国民经济做贡献”。事先，我国出口了几十万台PC微型机。由于文字阻碍和懂得计算机迷信的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，缘由在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。公司指导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只需能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，翻开市场，为社会作出贡献。于是，他们五六团体挤在一间小房子里，废寝忘食，彻夜达旦地干起来。1985年11月，“联想式汉卡”正式经过了中国迷信院的鉴定。国外学者以为，“中科院计算所的汉字信息处置技术居世界首位”，是“对中文开展的一大贡献”。联想集团公司最先由开发联想汉卡末尾，公司也由此而得名。
经过几年妥协，联想已开收回156项计算技术适用产品，有清楚经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。公司开发消费的高技术产品普遍
运用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但是，公司总裁柳传志却以为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起微风大浪的冲击”。他明白提出： “争取在几年内兴办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。”为完成这一战略目的，1988年公司便制定并实施了一个海外开展战略。探求进远洋外市场的途径。
二、进远洋外市场
创立外向型高科技企业是联想的目的。为完成这个战略目的，联想制定了一个海外开展战略。这个战略主要包括“三步曲”和“三个开展战略”。
1、三步曲。第一步，在海外树立一个贸易公司，进入国际流通范围，目的昵了解海外市场行情，探索商业规律，积聚资金，特别是寻觅开发外向型产品的打破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，停业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1.2亿港币。第二步，树立一个有研讨开发中心，有消费基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是完成这一步的重要标志。第三步，在海外股票市场上市，构成规模经济，努力跻身于兴旺国度计算机产业之中，这三步曲于1993年完成。
2、三个开展战略（海外开展战略）
“瞎子背瘸子”的产业开展战略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟习外地和欧美市场，有临时海外贸易阅历。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的存款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海外外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道疏通，适宜于搞开发和贸易，而消费基地则需求建在内地，因香港地皮、休息力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技支出才。基于这种状况
，公司决议派一批高技支出员在香港成立研讨开发中心，而把消费基地主要放在国际。
“田忌赛马”的研讨开发战略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以下马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。如今联想的做法是，摸准市场需求，选准打破点，集中优势兵力，断其一指。事先286微机在欧美有极宽广的市场，而充满这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们竞赛。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马模范围，联想决议拿出下马来和他们对阵。于是公司投入较为富余的资金，调动一流技支出才，在仔细剖析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最重消费的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，功用远远优胜于台湾、韩国和香港外地的产品。
“汾酒与二锅头酒”的产品运营战略。公司指导几次去欧美计算机展览会，简直没有看到中国的产品。由此他们看法到，要想跻身国际市场就必需优质低价。由于公司技术和人才实力强，国际休息力廉价，消费本钱低，完全可以做到这一点。联想286可以说到达了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价钱。这使联想产品挤进了国际市场。
经过几年进远洋外市场的实际，联想亲身体验到开创海外事业的困难。海外产品更新换代的突发性，海外用户对产品要求的苛刻水平，价钱竞争之剧烈，企业间倾轧之严酷等等，都远远超出国外科技人员的想象力。海外计算机市场之战，说究竟是技术的竞赛，智慧的竞赛，意志的竞赛，真正的“刺刀见红”的拼杀。联想研制286微机简直投出来一半家产，整个进程也是几起几落。经过几个回合的竞赛，总算初步站稳了脚跟，但是，以柳传志为首的公司决策层清醒地知道，海外市场就像是一片汪洋大海，随时都会掀起惊涛骇浪。在这样的汪洋大海中，企业之“船”要想稳稳妥外地抵达成功的此岸，依托短桨轻划的飘零“小舟”是相对不行的。必需铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。
三、“大船结构”管理模
式
联想的决策者看法到，没有一支组织严密、战役力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进远洋外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理形式，使之发生1+1＞2的总体效益。
1、“大船结构”。这种形式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，详细包括四层意思：
集中指挥，一致协调。公司以开发、消费、运营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员一致调动，资金一致管理。依据市场竞争规律，企业外部实行目的管理和指令性任务方式，一致思想，一致号令，接近于半军事化管理。
“船舱”实行经济承包合同制1988年起，公司按任务性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，义务明白，流水作业，有利于提高任务质量和效率，有利于完成按劳分配，调动职工积极性，表现企业主人翁位置。
逐渐完成制度化管理。从1998年起，公司末尾完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力停止规范化企业管理。为创立大规模外向型企业作预告。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的任务效率，又要顾人全耀眼的和利益，制度化管理使企业不但有了弱小的动力机制，同时也树立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常动转。
实行团体指导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室四名成员，两个在香港，两个在国际，实行海外外一致指挥。公司高度注重指导班子的勾搭和带头作用。由于指导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强中心，在职工面前具有很强的召唤力，并保证了企业决策的正确性，防止在竞争中发生失误 和失利。
2、“大船文明”。“大船文明”是联想在革新开放的历史条件下，在创立新兴科技企业的进程中提炼豪华而成的，大致包括6个方
面的内容。
灌输全新的价值观，一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、资历和效果鉴定会评价为依据，而是以实践贡献为依据，要求科技人员发扬实践作用，发明经济效益；二是倡议“研讨员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产失效益；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外，公司对职工的要求是德才兼备，综合评价，既忠实，又精明。公司任人唯贤，量才用人，亲仇不避，不计较团体恩怨。树立事业上的共同理想，“兴办计算机企业，跻身国际市场”，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目的，是联想集团凝聚力的根源所在。
铸造集团公司的全体看法。“同舟共济”、“协同作战”、全局看法、协作看法等等，是联想集团的主导思想。公司竭力支持外局部裂，支持小山头、小摊贩、小作坊和部门一切，倡议透明的人际关系，强调外部凝聚力，引发向心力，视勾搭如生命。 塑造高科技企业的社会笼统。联想集团把产质量量、公司信誉和售后效劳视为企业生活的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产质量量和产品效劳，并提出“用户是我们的皇后”，“信誉比金子还珍贵”，产品开发、消费、经销“全进程质量控制”等口号，并仔细实施，坚决落实。
弘扬拼搏创业的公司肉体。联想集团有句著名的口号：反民“5%的希望变成100%的理想”。公司制定目的、方案的时分，慎重小心，稳扎稳打。一旦目确实立，就要发扬轮番拼钉的肉体，不达目的，决不罢休，公司召唤大家既然上了“大船”就要隔绝退路，拼命向前！“
四、面向未来
为把联想办成一个持久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，联想制定了企业开展的近期、中期和远期目的，远期目的是在2010年之前以一个高技术企业的笼统进出生界500家最大企业之中；中期目的是到2005年左右。完成100亿美元的营业额，逐渐迫近500家的中选范
围；近期的目的是到2000年完成运营额30亿美元，进出生界计算机行业百强60名以内。提出这一战略的依据有四个方面：
第一方面是国际微机市场。由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受WINTEL形式的限制，在主要技术功用上已无法有大的发扬。而在主要的技术功用上，联想仰仗其对中国用户特殊要求的掌握和在本钱、效劳网络上的优势，市场优势是十分清楚的。
第二个方面是国际系统集成范围。由于中国的特殊环境，使得在运用软件开发和效劳网络的树立方面，国际比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强模范围，临时做下去会使这种优势扩展和难以坚定。
这三个方面是代理销售范围，在今后很长的时间内，本国公司的各种先进设备会源源不时地进入中国市场，代理这个行业将临时存在下去。
第四个方面是面向国际市场开发消费销售PC机的主机板。这局部市场过去被以为是“鸡肋”，美国、日本由于人工本钱较高都坚持了。实践上在芯片（CPU）开展到奔腾（586）以后，主机板的频率越来越高，每个元器件都成了一个小小的发射源，设计难度添加了，抵消费设备的要求提高了，毛利也随之大幅添加，联想集团看准了这个时机，经过控制本钱提高净利，以此为保底市场，以期进入芯片研发消费范围。这局部业务是联想集团仰仗研发力气进出生界市场的试点。
这四个方面的业务是联想集团完成2000年30亿美元运营支出的最重要的途径。除此之外，精明的联想人还预告了两支‘伏兵’，用以保证既定战略的顺利实施。第一是新开发的工业项目，如CDROM、可换盘组硬磁盘、大屏幕显示器等等，在海外合资建厂并销售；第二是在广东惠阳树立了一个联想科技园，逐渐构成规模。这两方面奔想人笑称为“锅里的饭”，和电脑、系统集成、代理分销以及板卡制造四个“碗里的饭”，共同构成联想集团决胜21世纪的庞大优势。
评点：（国际企业管理学博士 ：应帅）
联想集团发明了极为丰厚、极为珍贵的成功阅历，
这些阅历融汇在整个案例之中，概括起来，主要有以下几个方面：
1、能正确确定企业的宗旨和目的，并成为指点企业一切任务的指针。联想自成立起，一直坚持一个宗旨：以科研效果为国民经济作贡献。他们把“兴办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目的。
2、擅长制定并实施企业的开展战略。从1988年末尾，联想就制定并实施了一个海外开展战略，并到达了预期的目的。1998年，联想又制定了一个面向未来（2010年）的跨世纪开展战略和战略，这一战略正在有效地实施之中。
3、强调科研效果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、效果鉴定会评价为依据，而 以实践贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发扬积极作用，发明经济效益。
4、创立贸、工、技产业开展路途，树立开发、消费、销售、信息、效劳五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只要20万元人民币的投资，所以必需走贸、工、技的产业开展路途，这既是联想的特点，也是联想的发明。
5、树立“集中指挥、分工协作”的“大船形式”。联想的决策者看法到，没有一支组织严密、战役力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进远洋外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理形式，收到了很好的成效。