10大商业主题
12月5日，联想集团宣布并购IBM的PC业务两周年之际，美国《商业周刊》发表了一篇对联想控股董事长柳传志的专访。柳传志首次披露，他本人在最初阶段对于并购IBM PC没有绝对的把握，公司董事会的大多数成员也认为不应该冒如此大的风险。但现任联想集团董事局主席杨元庆发起了一次董事会，详细向股东阐述了应该收购的理由。正是杨的坚持促成了这项交易。
柳传志表示，联想董事会当时反对并购的原因很简单：不应当冒险，他们最大的顾虑就是如何使IBM PC业务扭亏为盈，以及两家公司的整合问题，最终杨元庆和他的团队清楚地回答了这两个问题，打消了股东的顾虑。
今年，TCL、明基在欧洲并购的彩电和手机业务都因无力支撑而宣告了失败，中国IT企业中，以大规模并购为路径的国际化，只剩下联想一家独撑大局。在很多人眼里，中国企业通过并购完成国际化的可行性，某种程度上系于联想。
我们不知道，在此时柳传志披露以上情节，是否透露出他在审视联想这场史无前例的跨国并购两年来的成败得失时所做的评判。“拉弓没有回头箭”，人们都在期待一种能带来确定感的结论或局面。两年过去了，联想在实践中交上的答卷是否打消了柳当初的顾虑？至少，在今年9月一封给联想员工的公开信中，柳传志断言：“危险的时期已经过去了。”
“未来已看清”
联想的国际化道路，是一条关于选择的题目。台湾“IT教父”、宏集团（Acer）前董事长施振荣在回忆录中说，早在1996年，联想就曾经徘徊要不要国际化，他建议联想不要操之过急。后来联想放弃国际化，专注于国内市场，逐步确立领先的优势。但当拥有全球资源的优势和规模优势的国际PC巨头们纷纷把中国市场作为战略重点，偏安于中国市场的联想虽然占到国内市场份额的30%左右——在杨元庆看来，这已经接近“天花板”。联想再次面临横向多元化或纵向国际化的选择。
2003年，杨元庆
中止多元化“错误”，重新专注于PC，国际化提上日程。“IT是一个非常国际化的行业，如果一家IT公司不能成功发展成国际公司，那它就只能成为固守一方的小公司。”联想CFO马雪征说。
关于联想如何在中国与戴尔、惠普等PC列强竞争，柳传志有一个经典的比喻。他以赛跑作比将竞争划分为三段：早期是龟兔赛跑，联想是“不睡觉的乌龟”；当戴尔、惠普等攻入中国市场时，联想把他们带到沼泽地跑；第三阶段是WTO时代，沼泽地变成了大马路，兔子也不睡觉了，联想怎么办？联想的选择是国际化。
决心国际化的联想又面临两个选择：收购一家国际公司或者依托自身实力逐步打入国际市场。竞争几近惨烈的PC业不容许联想从头开始，联想最终选择了“搭车”——以并购开始国际化之旅。
并购使联想一夜之间拥有了IBM PC的品牌、技术和渠道等国际化资源。然而，中国市场可以是戴尔、惠普们的“沼泽地”，国际市场会不会同样成为联想的“沼泽地”？宣布并购消息后，马雪征去纽约移民局办理相关手续，一位官员问她，你是哪里人？答：中国。你在什么公司就职？答：一家中国电脑公司。为什么一家中国公司却在美国拥有总部？答：因为我们并购了一家美国公司。官员恍然大悟：“啊！你们就是并购了IBM PC的联想公司。可是，为什么（why）？”
不仅仅是这位移民局官员，几乎所有人都在担忧联想是否具备驾驭国际化资源的能力。这确实是一件风险很大的交易。联想不会对这种风险没有预见。两年之后的12月1日，杨元庆在厦门联想手机工业园对媒体坦承：“刚刚并购的时候，我们实际上心里是七上八下的，对于会发生的最恶劣的情况心里没底，什么情况都有可能发生：员工大幅度的流失，营业额大幅度的下降，现金流断裂，甚至酿成近期一些跨国并购那样的最恶劣情况。当时可以说是提心吊胆。” 到现在，杨元庆称已经“把心放回到肚子里了”。11月9日，联想宣布，截至9月份的2006/07财年第二
季度，联想营业额达37亿美元，较去年同期上升 1％，EBITDA（除利息、税项、折旧及摊销前的经营溢利，不包括重组费用）为8900万美元，股东应占溢利为3800万美元，现金储备达到创纪录的 9.9亿美元。但同时，联想在美洲区的份额还进一步流失，销量下降了9％，欧洲区、美洲区现在还没有赢利。联想中国养全球的局面没有得到根本改变。
“整合在按部就班地进行，没有意想不到的事情发生，对未来的业务也看的比较清楚，我认为在未来也不会有太大的意外事情能够发生。”杨元庆表示，“最大的遗憾是没有早一点把英文学好。这两年在美国，大部分时间只能说英文，非常耗精力。”
以戴尔对抗戴尔
虽然未来仍有悬念，但两年之间“没有出大意外”，并在国际市场找到了方向感，的确已实属不易。这一成绩的取得与联想对国际资源的充分利用密不可分。并购本身即是一条整合国际资源的道路，未来联想国际化是否成功，也还将建立在其对国际资源的整合能力之上。“谋定而后动”的联想，在这方面显示出高人一筹的能力。
据说，当初联想董事会对于“联想管理人员是否能管理一家复杂的国际性企业？”这一问题的研究结果是：如果联想能够招募到IBM的顶级管理人员管理公司，合并可能成功。而且，联想确定的“三步走”战略中的第一步是保证客户稳定，避免惠普收购康柏后客户流失30%的后果。
并购完成后，联想采取了一个相当大胆的举措：把总部迁至IBM总部所在地——纽约Armonk，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。英语被确定为新联想的官方用语，包括沃德在内的多位原IBM高管继续留任新联想的要职，同时，联想还通过空降引进了来自麦肯锡、德州太平洋集团、敦豪国际和仁科公司的四名高层。截止到2006年6月底，联想在全球拥有21400名员工，其中16200名受雇于中国大陆，2000名受雇于美国，3200名则受雇于其他国家。因为
在利用国际人才资源方面的出色表现，2005年联想还获得了一家国际人力资源咨询公司China STAFF的“年度最佳人力资源团队奖”。
为保持客户和员工稳定不流失，在完成并购后的一年时间里，联想仅仅对采购和供应链环节进行了整合，IBM PC部门的渠道、品牌均保持原状。联想高管一直对美国消费者和企业客户承诺，他们不会感受到这一交易带来的变化，IBM PC原有的业务模式未发生任何变化。
并购过程中引入德州太平洋投资公司和General Atlantic两家战略投资者的作用，在之后也体现出来。当沃德为代表的原IBM PC高管们希望保持以往IBM高投入高产出方式时，坚持以降低成本为优先考虑的联想高层们，得到了以上两家董事的支持。
但管理层在这个涉及PC业务理念的本质问题上出现分歧，也使得联想不得不在过渡期之后迅速启动业界关注的“换帅”。杨元庆事后表示：“一切稳定了，我们双方的人和业务也都相互了解了，这时才更容易进行决策：什么样的组织形态更好？怎样的流程更适合行业趋势？人员如何安排最合理？” 联想素来有重用内部“子弟兵”的传统，但大多数语言关还没过的联想子弟兵显然还不能满足海外业务发展的需要。联想多元化失败时柳传志曾坦言，“我们从中获得的最大教训是联想还缺乏资源，特别是管理资源。”而国际化同样让柳觉得，“最大困境是国际化人才匮乏”。无论是要复制本土“交易型模式”在欧美打开局面，还是要应对戴尔在亚太区的冲击，联想都急需熟悉国际市场、且有海外背景的强力执行者。
去年12月，戴尔副总裁兼亚太和日本地区业务总裁阿梅里奥突然从戴尔跳槽联想，并出任CEO一职。在这位行事果断的前戴尔亚太区总裁号召下，很多昔日戴尔旧部纷纷投靠联想。算上阿梅里奥本人，前后一共有7名前戴尔高管过档联想，仅今年8月，就有5位加盟，目前他们在联想都扮演着非常重要的角色。
一位联想内部人士透露，联想是通过先
引入的戴尔人士向公司推荐自己在戴尔的同事，由此连环引入了一批原戴尔经理人。目前，联想集团高级副总裁人数已达17人，而原联想嫡系兵团仅占8个席位，拥有IBM或戴尔背景的高管占据了9席。
前戴尔高管的到来卓有成效地改进了联想的供应链，直销团队的组建、供应链体系的调整，使得联想身上已经融合了很多戴尔的味道。计世资讯副总经理郭海涛认为，联想引入戴尔人才是为了给联想增加一种竞争性文化。一位业内人士则指出：“联想引入戴尔人才的目的不仅仅是学习直销模式，还在于研究戴尔，进而击败戴尔。”
阿梅里奥加盟联想之后，联想的层次结构快速扁平化，原先介乎于大区总裁和CEO之间的市场部门被砍掉，各大区总裁直接向阿梅里奥汇报。“这意味着原来 IBM大集团内的那种层次化的销售被戴尔强执行力、强销售管控的文化慢慢渗透进来，以追求更高的效率和更快的运作速度。”易观咨询副总裁张鹰认为，与其说联想在学戴尔供应链，不如说是在确立全球销售能力。
事实上，联想与戴尔、惠普在亚太区的竞争已经趋于白热化。一位联想内部人士透露：“联想的大客户部做的非常好，整个关系型客户模式已经建成了，现在投标的时候，戴尔的人都怕联想。”2006年3月，一则名为“戴尔CEO质疑联想，称其增长速度减缓”的外电报道被网络披露，联想就此事专门召开电话发布会，称戴尔CEO凯文·罗林斯对联想的无端攻击与其身份不相符。无独有偶，在联想的强烈抗议下，一年之前惠普亚太区总裁为惠普打出的“联想，连想都不要想”广告向联想正式道歉。
对于未来联想高管的人选是否会一直由国际人才担当，柳传志并未将话说死：“再过若干年以后怎样，会根据以后的需要，那就是很远的事情。”但毫无疑问，在联想官升一级的前戴尔高管们，将会对联想的国际化做出不可或缺的贡献。
复制中国“交易型”模式
根据联想和IBM的合约，它可以使用IBM的商标5年，联想确立了“三
阶段”的“双品牌”战略，第一阶段保持IBM Think品牌的稳定；第二阶段用Think品牌加强Lenovo的品牌，承诺保持Think品牌的高品质、创新性，从而反衬联想公司的定位；第三个阶段全力打造Lenovo产品。目前联想宣布已进入第三个阶段，正有计划地进行着品牌切换。杨元庆表示，未来的战略是在全球打造联想品牌，保留 ThinkPad作为高端针对企业客户的品牌，Lenovo则作为主流产品的品牌，更多地覆盖“交易型”客户，即中小企业的客户和消费类的客户。
“如果我们只靠老IBM的关系型业务是不能够实现增长改善赢利的，必须把交易型业务尽快地带起来。”杨元庆认为，欧美地区增长乏力的原因是之前联想只看到关系型客户（大客户），但大客户的增长已经放缓甚至下降，市场带动力量变成中小企业客户。目前，联想在中国以外75%的业务属于“关系型”客户，即大企业客户，而中小型企业客户只占25%。所以，联想下一阶段的当务之急是把中国的“交易型”业务模式复制到全球市场。
在印度和德国的“试验”给了杨元庆信心。“我们在德国的试点已经取得了可喜成果，仅仅一个季度，交易型客户就增长了40％，这很有说服力。”杨元庆说，“中国模式一定是行之有效的，是可以复制的。”但业界认为，交易型模式在全球市场是否具有普遍适应性，还有待时间检验。 联想大中国区总裁陈绍鹏对《商务周刊》介绍说，他现阶段的工作就是总结经验、选拔人才、往外输送，再培养，再输送。从年初开始，联想外设事业部海外业务专员高睿、联想中国服务管理部项目管理总监任作敏等人便前往与中国国情相似的印度市场试验“交易型”模式。联想发现印度市场不像中国市场那样统一，每个邦都有很高的独立行政权力，法律、税收政策都很不一样，这要求联想在每个邦的交易管理和业务流程都要改变和调整，在每个地方建立起分库或分货中心，以合理避税。但好在印度市场的产品营销渠道与中国很相似，联想在
全印度建立了44家Lenovo品牌零售店。现在印度市场的本地渠道已经发展起来，联想每个季度的当地业绩均比前一个季度呈现出100%左右的成长。
从4月份起，联想开始在欧洲三个主要的市场之一的德国试验“交易型”模式。联想发现德国的合作伙伴基础比别的国家好，德国人做事一板一眼，非常规范，而交易型业务模式正需要规范的市场操作。但和印度市场不同，德国不是新兴市场，联想不敢贸然进入消费市场，而是首先瞄准中小企业。“我们比较小心稳健地去做，因为这是高风险的事，我们大本营的团队对国外的了解都比较少。”陈绍鹏说。在德国，联想以“促销季”方式推出了有针对性的产品——联想3000，同时对渠道、库存进行高效管理。
联想考察后发现，德国市场中有大量的增值经销商可以依赖。“他们把小客户当大客户做，通过电话网络销售，发给IT企业标书，给客户提供很多增值服务和解决方案。”于是，联想选择从增值经销商突破，招募了很多增值经销商，以培育性的激励措施鼓励他们多做联想的业务。这一模式立竿见影，大大提高了客户黏性，现在联想当地的库存已经到了非常健康和良性甚至缺货的状态。
10月，联想开始在美国复制这一模式，为此联想派原台式电脑事业部总经理贾朝晖出马，目前正在当地组建团队。联想遇到的最大难题是美国市场的渠道特点和中国不同，没有自营店，只有大卖场，而新兴品牌进入大卖场比较难。陈绍鹏说：“美国市场商业发达，竞争激烈，渠道被一些巨头，如30city、 BestBuy、Office Depot等全美连锁大卖场掌控，只有跟他们合作才能更好地开辟市场。”联想内部人士透露，联想中国已经抽调了很多人去美国，“都是国内最优秀的人才”。但可以预见，美国市场仍将是联想的一块“硬骨头”，戴尔、惠普等劲敌的优势一时还难以撼动。马雪征承认：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。” “New World. New Thi
nking.”
“New World，New Thinking”（新世界，新联想），这是联想用于广告宣传及市场推广的新口号，寓意从悠久传统中吸取最佳构思，同时推陈出新，引发出更多的崭新思维。这一与2008年北京奥运会“One world, One dream”（同一个世界，同一个梦想）相似的口号，显示出联想在利用可供利用的国际资源方面已经颇有技巧。
2006年3月，联想宣布裁员5％，以在收购IBM个人电脑业务后减少开支，同时斥资1亿美元重组美国业务，并把全球台式机业务的运营中心集中到中国，把供应链集中到离供货商更近的地方。全球供应链以围绕亚太地区为主，形成中国、美国和日本三大供货中心。这次全球范围内的资源重组，将每年为联想节约数亿美元的成本，且大大提高联想的运营效率。
作为奥运会TOP赞助商，联想希望借助奥林匹克这个大平台来打造联想品牌，通过与三星、IBM、GE和可口可乐等大公司的并肩而将自己带入精英公司行列。联想花重金聘请广告巨头奥美代理其全球广告，并负责全球品牌宣传。新联想高级副总裁兼首席市场官德普克·阿德瓦尼介绍：“就像许多公司以前曾经做过的那样，我们会多在广告和公关上下工夫。”今年4月，配合联想的国际化，联想与巴西球星罗纳尔迪尼奥签下全球排他性协议，小罗成为联想集团在全球的品牌代言人。
联想也在学会适应国际游戏规则。9月18日，在国际环保组织绿色和平发表的最新《绿色电子产品指南》中，联想由上次的排名垫底上升为第8位，超过索尼、三星、苹果等企业（详见本期杂志《联想开始“戒毒”》）。《绿色电子产品指南》主要针对14家国际电子企业的化学物管理政策及回收政策进行评分，每三个月更新一次。联想在8月份的评分中，排名榜末。评分公布以后，联想更新了环境政策，承诺2009年前停止使用有毒物，因此在新一次评分中打了“翻身仗”。
从人才、技术、渠道、品牌、供应链等各
个方面，联想都正在积极尝试利用全球资源，这标志着联想国际化已经走到了一个新的阶段。而这个阶段，将最终决定联想能否从一家中国公司蜕变为一家真正的国际化公司。“真正的问题是我们需要时间”，杨元庆正准备对联想实施大手术，从根本上改变联想的成本结构、销售模式、组织、人员以及供应链，他说：“这样的变革是一个痛苦的过程，请大家给我们耐心。”