美特斯邦威企业案例剖析
“我们的企业有过九死一生的进程。”
美特斯邦威老总周成建并不讳言他阅历过失败。在1997年，他的企业一度接近垮台，员工走了大半。这其中一个重要缘由是外部环境并不了解其运营形式。
“我们锲而不舍地走这条路。假设我们不这么做，就不能开展这么快。”2001年，美特斯邦威的整个系统销售额超越了8亿元。业界也末尾认可这个运营另类。
围绕周成建的毁誉皆由其“空手道”发家史————在企业资源有限的条件下，经过借助社会资源取得超凡规开展。
世上本没有路，走的人多了，也就成了路。
这些年周成建跌跌撞撞趟出的路子，如今业界管它叫虚拟运营。
运营形式
虚拟运营要求企业将具有中心专长的业务与普通业务分开，集中有限的资源从事中心业务，而将非中心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。
休闲装品牌开展空间庞大。自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时兴。据不完全统计，目前我国专业的休闲装消费厂家已达万余家，国际休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业逐渐居主要位置。为休闲装市场的庞大开展空间所吸引，美特斯邦威自1994年进入该市场，在企业资源有限的状况下面临着如何开展的效果。
虚拟运营。事先，美特斯邦威资金实力缺乏，而市场规模在急剧扩展，周成建孤注一掷，提出了以创新求开展、借助外部力气求开展的思绪，从而在国际服装业率先走出了虚拟运营的路子。
虚拟运营源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。依据比拟通行的定义，虚拟企业是为了快速照应某一市场时机，经过管理信息系统网络，将产品触及到的不同企业暂时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联络、一致指挥的协作结合体，这个结合体随着市场时机的存亡而聚散。典型的“虚拟
企业”当属耐克，这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂，消费全部外包，财富却滚滚而来。“虚拟企业”被以为是21世纪的企业组织方式。
不同于传统运营方式。企业传统运营方式倾向于“大而全”、“小而全”，往往包揽消费销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。而虚拟运营要求企业将具有中心专长的业务与普通业务分开，集中有限的资源从事中心业务，而将非中心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。美国外包协会的统计标明，外包协议使得企业本钱增加9％，而才干和质量则上升15％。越来越多的跨国公司末尾采用虚拟运营形式，外包效劳市场不时扩展。相关数据显示，全球外包效劳市场的年复合增长率为12.2％。
专注于附加值高的中心业务。从服装行业价值链剖析，附加值高的局部主要集中在品牌、设计环节。在探索中，美特斯邦威将中心业务确定为品牌、设计。实质上，美特斯邦威经过掌握中心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业。
非中心业务外包。美特斯邦威服装消费业务停止外包，由其他厂家停止定牌消费；销售上则经过代理商加盟拓展连锁专卖网络。
消费外包
美特斯邦威迫切需求扩展消费规模却缺乏资金实力，于是采用定牌消费的方式，将消费业务外包给实力雄厚的协作厂家，掌握了消费的自动权。
产能过剩带来时机。我国是服装消费大国，年消费才干可到达约70亿件。在买方市场的冲击下，国际许多服装企业消费才干过剩。美特斯邦威决议不再停止机器设备的投资，而采取定牌消费战略，应用外力来补偿自己企业消费才干的缺乏。
节省3亿元。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家消费企业树立了临时协作关系，为公司停止定牌消费，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的才干。假设这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需2亿—3亿元。
选择厂家的规范。美特斯邦威对协作企业有严厉的选择规范。质检部对候选厂家的技
术、消费供应才干、管理、产质量量等停止片面调查，选择其中最好的厂家停止一段试协作期，最后确定它能否成为临时协作厂家。美特斯邦威选择的消费厂家基本是具有一流消费设备的大型服装加工厂，他们的共同特点是都经过 ISO9000认证，有着严厉的质量管理体系，迷信的管理方法。
质量保证体系。为确保协作厂家质量达标，美特斯邦威做了少量任务。（1）制定规范及流程，如制定企业质量检验规范等；（2）依据规范及流程对关键点停止控制；（3）进一步完善质量管理制度。
掌握消费自动权。当市场发作变化，对产品和效劳提出新的要求时，虚拟运营企业可以迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作同伴。美特斯邦威对协作厂家实行绩效评价体系与挑选更新机制：（1）由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组抵消费厂家年底绩效评价打分，确定能否继续协作。（2）每月抵消费厂家质量赞扬状况停止排名通报、对严重的质量效果停止专题通报。（3）对赞扬率超越一定规范的厂家停止淘汰。
特许运营
美特斯邦威欲扩展销售网络，但资金实力又显缺乏。公司决议采取特许运营战略开设连锁店，应用社会闲散资金来停止销售网络扩张。
特许运营热。近年来国际出现特许运营热潮，很多投资者希望找稻棠特许加盟项目，在有实力的品牌支出下，应用比拟成熟的运营形式，稳妥地赚钱。据调查，休闲装专卖店也是局部投资者比拟看好的投资项目。
节省2亿元。美特斯邦威经过契约的方式，将特许权转让给加盟店。加盟店依据区域不同区分向美特斯邦威交纳5万—35万元的特许费。目前，美特斯邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其他都是特许连锁专卖店。假设这么多家专卖店都由美特斯邦威自己来投资的话，则需求1.5亿至2亿元。经过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售本钱和市场开拓本钱，聚集了一大笔无息开展资金，使其有更富余的资金投入到产品设计和品牌运营中去
，更为重要的是，公司借此搜罗了大批的营销人才。
加盟店支出。为保证虚拟销售网络的颠簸开展，美特斯邦威为各加盟店提供了强有力的支出。美特斯邦威对一切加盟连锁店实行“复制式”管理，做到“五个一致”，即一致笼统、一致价钱、一致宣传、一致配送、一致效劳规范。公司总部成立现代化的配送中心，增强物流管理的迷信化、合理化，尽量增加专卖店库存风险。还对加盟店停止包括货品管理、员工管理、效劳管理、货场管理、资讯管理、笼统管理等方面的培训，使其运营管理水平普遍失掉提高，销售业绩清楚上升。
中心业务
美特斯邦威将有限的资源集中到品牌运营与设计等环节，并应用成熟的信息化管理手腕保证整个协作系统的高效运转，而优秀的管理团队则是其最珍贵资源。
打造强势品牌。美特斯邦威以为中心竞争优势应体如今品牌的知名度和佳誉度上。美特斯邦威自创立末尾，就不时在不遗余力地推进品牌战略，采取创意致胜的思绪，成功地停止了许多品牌推行活动。针对目的顾客群年龄在18岁—25岁的特点，公司不惜重金延聘郭富城担任品牌代言人，借助明星的魅力停止“攻心战”。为占领重点市场，公司在“中华第一街”上海南京路开起了近2000平方米的旗舰店，可谓国际服装品牌专卖店之最。此外，美特斯邦威采用许多惯例的宣传方式，如媒体广告、办外部报纸、参与各种服装展现会和商品买卖会等。
设计制胜。设计是服装品牌的灵魂。
美特斯邦威于1998年在上海成立了设计中心，并与法国、意大利的知名设计师展开临时协作，掌握盛行趋向，构成了“设计师＋消费者”的共同设计理念。公司指导和设计人员每年都有1个—3个月时间搞市场调查，每年两次召集各地代理商征求对产品开发的意见。在充沛掌握市场信息的基础上每年开收回新样式约 1000个，其中50％正式投产上市。公司还应用广东中山等5家分公司的跟踪才干，不时调整产品结构组合，强化了品牌的全体笼统。
信息
化管理是虚拟运营的重要手腕。
从1996年起，美特斯邦威投入少量资金、人力，依据企业实践需求自建计算机信息网络管理系统。如今，一切专卖店均已归入公司外部计算机网络，完成了包括新品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统的资讯网络的构建和正常运作。经过计算机网络，信息流通速度大大加快，使总部能及时发布新货信息，全国各地的专卖店可从电脑上检查实物照片，可快速完成订货业务；能随时查阅每个专卖店销售业绩，快速、片面、准确地掌握各种进、销、存数据，停止运营剖析，及时作匆促销、配货、调货的运营决策，对市场变化作出快速反响，使资源失掉有效配置，提高了市场的竞争才干。此外，经过计算机信息网络，总部能更好地对各专卖店的价钱等多方面停止控制，防止在进一步扩张后出现局面失控现象。经过信息流管理，完成了物流与资金流的快速安康周转。
人才是中心。周成建以为再先进的信息系统也只是管理工具，驾驭该系统的50多个信息化人才更值得一提。他表示，公司最珍贵的资源在于一支同企业共命运的创新团队。美特斯邦威只要200多人，而他们所要面对的协作系统至少有两万人，假设这些管理人员不够优秀的话，很难想象企业能坚持继续开展和安康生长。
美特斯邦威集团基本状况
企业性质 民营企 业
董事长 周成建
产品 休闲系 列服饰
品牌 美特斯 邦威