家消费日化用品的企业，依赖一两个产品将企业做大，有了一批和企业一同开展起来的经销商，他们对企业的忠实度很高。技术出身的老总极端注重产品研发，在企业不时做大的进程之中，企业的产品线越来越长，产品组合也越来越丰厚。原本以为企业将失掉更好的开展，赚得更多的利润，但是实践状况正好相反，原本以为可以赚钱的产品基本就没有利润，真正为企业赚钱的还是以前的那些产品。
老总不时疑惑，每开发一个产品，都有细致的市场调查，对需求停止了严厉地细分，产品无论从满足的需求还是包装都有清楚的差异化。价钱也十分合理，他历来不会指望在一个产品上琛得暴利，那不是他的运营准绳。是经销商不好吗？也不是，那简直都是和他一同打江山的兄弟，忠实度不会有任何效果！品牌也不差，要不他也不能够由一两个产品做到如今一年销售几个亿。还有就是：促销也做了，广告也打了。缘由出在哪里呢？
呆板的渠道产品政策
该企业在发家的时分，由于产品单一，将产品依照区域划分交给了经销商，由经销商在自己的区域做推行和经销。当企业新的产品不缎丽现后，这些经销商自然成了新产品的经销者。
同时，企业对这些经销商实行严厉的区域独家经销制，以保证他们在自己市场区域的利益。相对不允许经销商之间的窜货和其他损害行为发生，多年上去，这些经销商也是严厉遵守企业定下的游戏规则，客情关系相当好。
到了最后，每一个经销商都在自己的市场区域里经销了该企业近20个产品。于是效果就出现了，这些经销商对新产品的推行不是很有力，他们还是习气性地销售那些给他们带来利润最快的来产品，关于新产品推行的力度和才干都出现了效果，而且还霸住了茅坑不……
当一个企业的产品系列化以后，原有的渠道产品政策成为产品推行的阻碍，缘由有很多。比如：
·区域独家经销还有没有产品单一时的生机？
·原有经销商的市场掩盖才干是不是有限？
·原有经销商所拥有的渠道深
度是不是有限？
·原有渠道成员是不是有销售惯性心思，从而对推行新产品不下力？
·原有经销商的运营方式能否适宜新产品的推行？
·市场区域的划分能否契合多产品的产品组合？
……
一切这些隐藏在旧的渠道形式下的效果，都是产品由单一往系列化开展的企业必需思索的效果，新产品组合的深度自然会影响到企业的渠道政策。正如下面那个日化企业，旧的渠道产品战略实践上曾经成为了企业开展的阻碍，结果是众多新产品耽误了进入市场的机遇。
究竟错在哪里？
我敢一定下面那个日化企业的老总也曾对他们旧渠道形式下的产品政策有很多质疑。或许是碍于情面，那都是一同打天下的兄弟呀，也许是对其危害性看法缺乏，招致他没有采取措施对渠道产品组合停止说术，结果白白在广告、促销等方面花可很多冤枉钱。那么，在产品系列化以后，他的渠道形式和产品组合的矛盾究竟有哪些危害呢？
危害一：单一产品下的渠道生机能顺应系列产品的推行需求？
不容质疑的是该企业的经销商的渠道生机是不容质疑的，可以经过一两个产品将企业的年销售额做到几个亿。但是针对一两个产品有生机的渠道，关于近20个系列产品的组合，还能有那么微弱的生机吗？
渠道生机由：网络健全水平、资金实力大小、市场反响矫捷度、经销商专业化水平等等要素组成。一个好的经销商能够在运营大批种类的时分可以保证其渠道充沛的生机，但是面对众多产品，效果就将出现。
要知道，如今产品细分的越来越凶猛，对经销商的运营要求很细分得很凶猛，希望一个经销商既可以卖这个有可以卖那个，这简直曾经不理想。由于谁都难以有如此微弱的渠道生机。
危害二：1+1小于2，满意的市场掩盖率在哪里？
关于下面的那个企业，想想我都会发笑。一个经销商在他的市场区域拥有近20个产品的经销权，他卖得过去吗？哪怕他的销售才干很强，他的渠道很健全。
一个产品的市场掩盖率如
果是1 的话，再给一个产品给他卖，另一个产品能到达前面的产品异样的掩盖率吗？即使到达了，那么给他近20个产品呢？满意的市场掩盖率自然成为了一个未知数。
关于一个有很好的产品组合的企业，满意的市场掩盖率不是用其中几个产品来权衡的，要对每一个产品对市场的掩盖来确定市场掩盖效果。这要求经销商做渠道的才干十分强，还要有很强的资金做为后台，这往往不是一个经销商可以做到的。
那个日化企业的渠道形式，自然成为合理市场掩盖的桎梏。
危害三：他是你新产品最适宜的经销商吗？
企业不时开发新的产品，有很多产品是在愈加市场细分的前提下，为满足愈加特性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品基本就不是同类产品了。像下面的那简朴业，后来还开发了女性保健护理用品，这和该企业以前的产品曾经不是同一类型的产品了。那些和企业一同经过日化起家的经销商可以经销好这些新产品吗？
特别关于那些推出新产品科技含量高，品类跨越大的企业，一定要弄明白自己原有的渠道成员是不是跟得上你产品的变化，是不是有足够的才干来做这些产品。
产品变化了，往往会出现原有的经销商不能顺应这样的变化。假设你不能及时改造他们，将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。
其实，危害远远不是下面所举的几点，依据产品的特点不一样，还有很多。那么关于产品系列化以后，企业应该如何依据产品组合来确定渠道形式呢？
依据产品组合确定渠道形式
先说一个案例轻松一下：
摩托罗拉手机在全国有四大分销商和四小分销商，大分销商面对的是全国市场，而小的分销商是区域性市场，如西南区的两三个省。
关于大的分销商，摩托罗拉分配给每一个分销商的产品是其众多型号里的几个样式，而且做到新款和旧款的合理搭配，分销商假设要经销别的样式的机型，必需向其他分销商进货。关于小的分销商，摩托罗拉将其一切的手机型号都交给他
在区域性市场经销。
另外，摩托罗拉还派出少量人员在市场巡视，防止窜货发作。
这是不是一个很好的产品分配方式呢？
首先，大的经销商区分代理局部机型，可以让其在推行上做得更专心，而且防止了相互之间的价钱战，窜货等企业最惧怕的市场变故发作。分销商为了产品型号更完全，要向别的大分销商进货，这样有自然构成了分销商之间的协作局面。分销商之间更多的协作，自然也省去了很多摩托罗拉来协调分销商之间的矛盾这样的费事，真正做到大分销商之间的竞合，共同面对其他的竞争品牌。
其次，小的分销商，让他们在自己的市场区域做得更深更透，由于他们拥有一切的机器型号，而且一切的型号都是失掉最好的价钱。同时，他们成为摩托罗拉手中制衡大分销商的一颗很好的棋子，假设一旦大分销商有什么风吹草动，要把小分销商培育起来，关于摩托罗拉是一很容易的事情。
摩托罗拉就是很好的应用了自己丰厚的产品线，构成了一个很好的渠道形状。那么，如何停止产品组合，又如何经过迷信的产品组合来确定渠道形式呢？
依照产品成效，确定渠道形式
像我们一末尾说的那个日化企业，近20个产品曾经有了清楚的成效区分。比如：洗发水是日化类，女性护理用品是保健品类、美白护肤品是化装品类……
我们完全可以依据品类的不同，选择愈加专业的经销商来做，没有必要将产品一股脑地堆在一个经销商那里。试问：有几个很会卖洗法水的经销商可以很好地卖好保健品呢？
专业经销商的才干往往更强，拥有愈加健全的专业渠道，其业务人员也是业内的销售高手，能抓住产品的特点停止铺货、促销……这可以增加很多企业对经销商停止专业性教育所破费的时间和金钱。
按成效来确定产品组合是最为罕见的一种方式，也很容易找到适宜的经销商，将相应的产品交给他们经销。这种区分方式特别适宜那些产品线长，产品跨行业大的企业。
这种渠道是按产品成效确定，一个区域可有多个经销
商，由于他们经销产品完全不一样，不用担忧区域市场里会有“狗咬狗”现象发作。
依照产品利润，确定渠道形式
还有一些企业，产品线很长，但成效区分并不清楚，产品最大的区别是利润。那么，随之而来的费事是：经销商都想运营利润高的产品，不情愿运营利润薄的产品。假设企业在此效果上分配不均，就很难摆平大家之间的关系。
像手机这样的产品，主打机型（利润高的机型）和贸易机型（利润低的机型）在价钱上相差的十分悬殊，主打机型每一台有几百元利润，而贸易机型每一台仅仅只要几十元，甚至没有简直没有利润。但是市场都有需求，经销商都要卖，货不完全，是很难满足下面渠道成员的要求。
企业这个时分就应该很好地依据产品的利润差异，合理地将利润高和利润低的产品组合在一同，构成一个综合的产品包，交给经销商经销，种类不完全可以在经销商之间调剂，像摩托罗拉看待大分销商的产品分配政策。
这样的形式不需务实行区域独家经销，由于如此产品组合的渠道，曾经经过产品的不同将经销商区分开了，是一种很好的竞合形式。各自做各自经销的产品，对产品掩盖率的提高很有协助。
依据进入市场难易，确定渠道形式
新的产品进入市场的难易水平有很大差异，有弱小的促销支出的产品进入市场相对来说更容易进入；没有经过消费者教育阶段的产品进入市场就更难；细分得越细专业化水平高的产品进入市场相对也比拟难；竞争剧烈的产品几如市场也更难……一切这些都将直接影响到经销商运营该产品的效果。
经销商都喜欢运营那些好卖的产品，这可以很快给他们带来利润。很多经销商希望企业也把产品的认知度和认可度做起来后，再去推行你的产品。
但是不是一切的企业都有才干对每一个新的产品都给予弱小的促销支出。像那个日化企业的，对近20个产品都采用高额广告等高本钱的手腕做新品上市，那简直是不能够的。那么，他们在对经销商的产品组合的进程中，必需思索到产品
进入市场的难易水平，将作为经销商经销的产品包一个重要依据。
每一个经销商都经销了容易卖和难卖的产品，他们之间也不会有很大的矛盾。这个时分，企业在考核经销商业绩的时分，一定要留意一个效果：请一定将对难推行产品的推行放到考核的第一位。比如：在核算广告配额的时分重心往难推行品上放，由于难推行产品对企业的意义更大，这样的组合的主要目的也是更好地应用经销商的资源来做新品推行。
依据产品给企业带来的利润，确定渠道形式：
我知道一家饲料企业，其专长是稀释饲料，这个系列的产品是其利润的主要来源。由于市场对全价饲料的需求也很大，但是该企业的配方决议了他们的全价饲料本钱很高，为了满足市场需求，也为了企业产品组合更合理，可以与其在外地的强势品牌笼统相婚配，不得不推出全价饲料。但是企业做得很苦，为了坚持其价钱的竞争力，有的全价饲料甚至在稍微盈余状况下卖。其经销商却卖得很欢，由于经销商的定价是进价加理想利润，一样赚钱。
就像下面这个企业，不同的产品关于他们来说利润有很大的不同，他们不是很理想的产品组合也是被市场逼出来的。关于这样的企业该如何来确定他们的经销商呢？
对了，将产品停止分类：给企业带来理想利润的作为一类，不能给企业带来理想利润的作为一类。把给企业带来高利润的产品给那些销售才干强的经销商做，另一些那些相对销售才干弱的经销商做。
依据产品组合确定经销商和渠道形式，有很多规范和方法，下面说的只是其中的几个方面。而且，每一个规范和方法也不是单一的，要依据企业特点和产品特点结合起来思索。这是从产品为动身点来确定渠道，那么是不是可以依据渠道的特点来确定产品组合呢？
依据经销商特性制定产品组合形式
不同的经销商有不同的特性。有的经销商特别擅长打市场，有的守市场可以守得很好；有一些经销商的专业水平高，而有一些用的是一些“野路子”，效果也很好；有的经销商渠道庞
大，做起来也集约，另外一些做得很扎实，属于精耕细作那一种……
面对如此复杂的渠道成员特性，究竟什么样的经销商适宜经销什么样的产品呢？从消费者对产品的忠实度来看待产品，普通可以将产品分为以下两个类型：
·品牌含量低和品牌含量高
·专业性弱和专业性强
很显然品牌含量低和专业性弱的产品，关于消费者来说，忠实度也低，消费者不会固定地选择，而是变换着消费。这样的产品普通利润也低，主要走的昵峥。这种产品最好交给那些渠道庞大、“路子”野、经销行为较集约的经销商经销。由于消费者对这些产品仅仅要求失掉的是它们的运用价值，对诸如：效劳、感受等其他方面要求不是很高。
相反，关于那些品牌含量高和主业性强的产品，消费者的忠实度高，会重复消费。相对而言，消费者除了要失掉这些产品的运用价值，他们还十分关注产品给他们的附加价值。这要求经销这些产品的经销商的专业性强，可以很好地配合企业做好对市场的维护，抵消费者的效劳等产品之外的东西。
异样，经销商的渠道宽度和深度等诸多要素都会影响到企业针对经销商停止的产品分配组合，这里就不逐一枚举，留给读者自己思索好了。
我们无妨回到文章末尾的案例，给那位郁闷的老总做一个复杂的诊断。他的渠道效果仅仅在于过于集约，没有思索到产品系列化以后，及时改动渠道的形式。其实，他完全可以依据其产品成效区隔大的特点作为改造渠道的依据，重新停止渠道整合，效果或许就可以处置了。
当然，他的产品还有很多别的要素可以成为他整合渠道的依据，由于成效、利润、进入市场难易等方面也不是单一的，这外面也有一个组分解绩。假设他真的想知道更多，那就要收他的咨询费了，哈！