管理案例：联想集团的管理三要素

管理案例：联想集团的管理三要素
　　 　联想集团自 1984年兴办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的运营额，阅历过有数风险坎坷。联想集团之所以成功，仰仗的是管理。这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。 
 
　　联想详细的远期目的是在2010年之前以一个高技术企业的笼统进出生界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的运营额，利润1亿美元，进出生界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的运营额。第三步是进出生界500强之内。 
 
　　他们在制定战略的进程中，先对世界计算机就业和中国高科技企业开展有关的方面停止了全方位的剖析，得出联想必需深化学习和了解计算机范围已构成的不可坚定的游戏规则，必需熟习高科技企业所依靠的市场。联想与国外公司相比，优势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深入看法的领军人物。 
 
　　 依据上述剖析，联想集团在制定到达归初目的即2000年30亿美元营业额的目的时，重点业务范围选择在他们有天时、人和和优势的国际市场，以销售作为打破口，逐渐加大技术含量的四个方面。 
 
　　第一个方面是国际PC机市场。在这个范围被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发扬；而在主要的技术功用上联想仰仗其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严厉执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在本钱、中国市场的效劳网络方面联想有较大优势。因此，在这个范围从1994年下半年到如今联想和世界级公司的竞争取得了阶段性成功。 
 
　　 第二方面是国际系统集成范围。由于中国的特殊环境，使得在运用软件开发和效劳网络的树立
方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强模范围，临时做下去会使这种优势扩展和难以坚定。 
 
　　 第三方面是代理销售范围。 在这个范围运作，联想今后更要留意的是从中选择适宜的项目和协作者向纵深开展，即向结合消费、结合开发开展，为未来走向世界积聚力气。 
 
　　 第四方面是面向国际市场开发消费销售PC机的主机板。近几年国际上普遍以为这局部利润极薄，是属于诮坚持的鸡肋；而香港联想板卡消费局部的毛利到达20%以上，因此要趁机加快开展，然后以此为保底调进入芯片研发消费范围。 
 
　　 此外他们还有两个预告队，第一是新开发的工为项目，第二是在惠阳树立了一个联想科技园区。 
 
　　 以上是他们在制定战略时的客观思索。如今联想集团主要部门的主干都已习气把战略目的制定以后，详细研讨各个技术步骤，并仔细保证每个详细步骤的实施以求完成总目的。在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰厚、作起来任务量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的局部。 
 
　　联想集团以为带队伍的内容包括了企业不同时期应该有什么析的组织结构，使得运作的效率最高；应该有什么析的企业文明使员工和企业的目的可以分歧，增强凝聚力；应该有什么样的管理形式使得员能令制止；应该有什么样的鼓舞方式使现代的年青知识分子发扬最大的发明力，能培育出色的领军人物？但是，应排在首项的还是建班子。宗派是构成勾搭班子的一个绝症，第一把手是一个有战役力的班子的中心。没有一个意志一致的、有战役力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。总之，无论在什么状况下，班子的勾搭永远是企业开展的首要条件。