电力企业：是时分上业务流程管理了
中国电力企业曾经进入到一个新的开展阶段，电力企业集团将进入外部管理提升和管理信息系统的整合树立阶段。
随着电力体制革新的深化，市场竞争不时加剧，电力企业末尾增强管理体系树立、整合，提高全体运营管理水平。电力行业管理体制革新以前，电力企业缺乏竞争压力和看法，电力企业抵消费平安较为注重，但是对企业效劳才干和盈利才干不鼗鳍重。电力革新以来，近几年电力企业主动力充足和“电荒”危机所困扰，并且电力革新在很大水平上影响了电力企业管理层的动摇水平，影响了企业增强管理体系树立的积极性。因此，临时以来我国电力企业的消费平安管理水平远远高于其他方面的管理水平，全体运营管理水平较为落后。随着电力行业的市场化革新的深化，例如“厂网分开、竞价上网”等革新措施的逐渐实施，电力企业面对不时加剧的市场竞争环境。近几年树立的电厂逐渐投入消费，估量未来几年“电荒”状况将失掉较大改善，估量在上网竞价和终端售电环节的市场竞争将逐渐加剧。近年来，我国的环保政要求和限制越来越高，煤炭、石油、自然气等基础动力价钱大幅攀升，虽然采取了“煤电联动机制”等政策，但仍对火电企业的运营本钱依然带来较大压力。电力企业面临史无前例的降低本钱、优化资产和效劳功用和顺应新的客户需求的继续压力，电力企业的运营重心曾经从消费平安逐渐向提高客户效劳水平、提高运营管理水平、降低消费本钱倾斜。目前，各大发电集团末尾增强外部业务单元的业务协调，推行推销和销售两端环节的集中化管理，并增强管理体系的整合，纷繁推行片面预算管理、精准化、精细化管理等管理主题，以提高企业全体的运营管理水平。
随之，电力企业信息化树立的重心从电力自动化向管理信息化转移。电能不能贮存的特点决议了发、输、配、供在瞬间完成，并要坚持电力消费和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协分配合才干要求较高，因此自动化历来是电力信息化的重点，大局部
水电厂、火力发电厂以及变电站装备了计算机监控系统；相当一局部水电厂在停止改造后还完成了无人值班、少人值守。发电消费自动化监控系统的普遍运用大大提高了消费进程自动化水平。电力调度的自动化水平更是国际抢先，目前电力调度自动化的各种系统，如SCADA、AGC以及EMS等已建成，省电力调度机构全部树立了SCADA系统，电网的三级调度100%完成了自动化。早在 70年代，华北电力调度局就用晶体管计算机调度电力，从国产121机到176机，再到176双机，华北电力调度局全用过，到1978年曾经基本完成了电网调度自动化；如今华北电力调度局实时监测华北地域发电企业每台发电机组的运转形状，然后一致调度。相比之下，电力行业管理信息系统的树立要滞后不少。如前所述，临时以来对管理体系树立的无视，也影响了管理层对管理信息化的关注，对管理信息系统树立的投入相对降低。即使在国度电网公司、华能公司这样的单位，管理信息系统(MIS)的树立也处在初级阶段，主要完成了OA、财务管理、人力资源管理等基本功用。在实施ERP方面，只要上海电力、浙江电力等少数电力企业成功实施，山东、辽宁、湖北等地的电力公司都暂停了相关的信息化方案。并且，曾经树立的信息系统也是各个电力企业在不同时期开发的专业零坚实件，大多相互独立，数据无法完成共享，从而构成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营管理效率的全体支出。目前，随着电力企业运营管理重心的转移，电力企业管理信息化需求逐渐高涨。例如，国度电网公司在“十一五”信息开展规划中指出，要在全系统实施公司信息化“186”工程（简称SG186工程），并将构筑“纵向贯串、横向集成”一体化企业级信息集成平台作为“实施重点”。与此同时，电力企业 “集团化”运营思想确实立，要求构建基于数据交互疏通的IT环境，打破原来各业务系统纵向条块联系的形状，并强调系统间的业务功用协作，进而促进职能联系型管
理向流程协异化管理转变。
临时努力于业务流程管理咨询的IDS Scheer以为电力企业集团管理体系整合和各种管理主题的推行要成功落到实地离不停业务流程的管理。其开创人、德国的流程管理巨匠SCHEER教授这样来定义业务流程：“普通地说，一个业务流程是一组有目的、前后相关的企业活动。业务流程的动身点和结果均是一种由外部或外部客户所要求和被接受的产品或效劳。”业务流程是贯串企业各种活动的纽带，掩盖了消费运营管理的各个方面，为客户发明、交付产品和效劳。因此，IDS Scheer以为业务流程是企业管理的中心，是企业战略措施的详细化，企业的管理体系和各种管理主题，最终要经过业务流程来落实和执行。同时，国际外企业多年的管理信息系统例如ERP等的实施阅历证明，只要在系统实施前对企业的业务流程停止梳理、优化甚至是重组，信息系统才干实在支出、促进企业的业务运营管理效率。例如，欧美国度对企业停止过一项调查，结果显示在曾经上了ERP等信息系统的公司中，有80%反映假设给他们一个时机重新再做ERP，他们将首先优化消费和管理流程。
据IDS Scheer经过多年的业务流程咨询任务和研讨发现国际企业的业务流程存在一些特性的效果：
1、企业外部缺乏一致的业务流程描画言语和工具。企业外部不同组织单元、部门的流程采用不同的描画方法，在外部停止业务流程交流和沟通时，容易各说各话，无法有效沟通，阻碍跨部门流程的衔接和最佳实际的推行。这种状况在大型企业集团外部尤为清楚，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实际的提炼和推行。
2、多管理主题的流程描画并存。企业外部各部门或组织依据其业务需求，例如质量管理部门经过ISO认证的需求、环保部门从HSE体系需求、内控部门听从SOX 法案的需求等区分停止了一些流程设计（描画），构成了少量自成体系的流程文档。这些流程文档对局部业务活动停止了重复描画，不但添加了流程描画的任务量，
而且业务人员需求在实践业务执行中参照多个流程文档（规范），影响任务效率。同时，对同一业务的流程描画能够不分歧，招致业务人员执行进程中无所适从，影响流程设计的执行和运管效率。
3、缺乏一致的流程架构，流程之间缺乏衔接、协调，构成流程孤岛。企业外部从单一部门或许管理主题角度动身停止的流程设计任务，通常在企业中缺乏对业务运营活动的总体思索，局限于本部门的业务需求，各部门和各管理专题之间的流程无法衔接，信息的共享和传递困难，存在少量流程断点，难以构成端到端的流程体系，影响到整个业务流程运转的效率、本钱、质量，无法在剧烈的市场竞争环境下，满足客户的需求。有研讨指出，大少数企业流程皆遵守的 80/20 规律，亦就是说，约 80% 的企业流程时间中皆处于“闲置形状”。这段时间消耗在等候、按顺序执行、传输或追踪形状之上。这段停滞时间并无法替企业发明任何价值。只要 20% 的时间属于确实执行之“作业时间”。这些停滞时间大局部是由于流程之间的衔接、信息传递不畅招致的，其根源即是部门动身的、分散化的流程设计。正是由于上述缘由，局部企业中的信息系统例如ERP、CRM等，虽然能完成局部业务流程的自动化，提升作业质量和缩减作业时间，但仍无法实质性改善企业的全体流程效率，提高企业的竞争力。由于即使这些系统能延长 50% 的作业时间，其中只要 10% 是真正执行流程的时间，对全体流程效率的影响微乎其微。
4、信息系统成为流程“黑箱”，阻碍流程的继续改良。随着信息技术的开展，越来越多的信息系统如ERP、CRM、SRM等失掉普遍运用，其中局部信息系统能完成任务流的固化和自动化，提高流程效率。企业在实施这些信息系统时，通常先停止流程描画，然后依据流程描画停止系统配置，但是在信息系统运用及维护进程中，停止配置调整时，不会修正流程描画文件，原有的流程描画文件不能反映信息系统中内嵌流程现状。系统实施一段时间后，由于系统对流程的自动
化，相关的业务人员通常曾经疏忽其内嵌的业务流程。这时，既没有这些流程的准确描画文件，也没有能清楚掌握这些流程的业务人员，信息系统理想上成为流程的“黑箱”。由于流程“黑箱”的存在，业务部门对信息系统内嵌的流程，缺乏直观看法和关注，尤其缺乏对信息系统内嵌流程与其它业务流程衔接关系的关注，不能随着业务内外部环境的变化，及时停止流程的调整。这种状况下，最后为促进业务流程运转效率而树立的信息系统逐渐成为流程调整的阻碍，影响流程的继续改良，反而成为阻碍企业全体流程运转效率的要素。
5、缺乏业务流程全生命周期管理的理念。管理巨匠迈克尔.哈默（Michael Hammer）曾经预言“关于二十一世纪的企业来说，流程将十分关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。这一观念曾经在国际企业界失掉普遍认同。很多企业都停止了业务流程重组（BPR），以图一举树立一个优秀的业务流程，提高企业的竞争才干，但是少数效果不佳。IDS Scheer以为有两方面的缘由：企业缺乏相应的革新管理才干；业务流程设计、实施缺乏评价体系。业务流程重组通常会对企业的组织结构、利益分配及既有的任务形式停止较大调整，会在外部面临较大的阻力，需求停止革新管理才干顺利完成新流程的推行。同时，新流程的推行进程中应当有相应的绩效考核及测试审核和监控，才干保证流程的继续推行。针对这一效果，IDS Scheer提出了业务流程全生命周期管理的理念，即流程战略、流程设计、流程实施和流程监控的循环管理，完成业务流程的继续优皇鼐赡进：从企业的开展战略动身制定流程的战略，将战略目的分解为流程的目的体系，经过流程完成战略的落地；依据流程战略停止业务流程的梳理、设计和优化；经过组织结构和信息系统的调整来实施业务流程；经过流程合规管理和流程绩效监控，对流程执行状况停止监控，依据结果调整业务流程设计。IDS Scheer倡议的业务流程全生命周期管理（B
PM）和业务流程重组（BPR）都是基于企业流程的革新，二者有着异曲同功的作用，但是从实施方法和效果上看存在着极大的差异。BPR是对企业流程停止基本性、一次性的革新，发明出新的组织机构，再经过IT技术对这些流程停止技术支出；而BPM则在企业外面树立一种管理机制，在BPR一次性转换之后，继续不时完善流程，完成流程的继续优化。普通来说，一个企业外面BPM与BPR可以同时停止，也可以独自实施，这两个项目可以相互融合。
基于上述效果，IDS Scheer以为电力企业集团停止管理提升和管理信息系统整合树立的燃眉之急是树立业务流程管理体系。依据临时的咨询阅历，搅珑力企业集团的管理现状，IDS Scheer以为电力企业集团业务流程管理体系的树立可以遵照如下路途图：
第一步：搭建企业一致的业务流程架构。从战略和业务动身，在企业集团外部树立一套一致、涵盖一切业务活动的流程架构（目录），打破流程的部门化（孤岛化），树立流程的衔接体系，为构建端到端的流程体系树立基础。业务流程架构搭建的重点是树立流程的分类和分层体系，以明晰展现企业的业务分类、层次和逻辑。
第二步：树立业务流程管理信息系统，作为企业集团业务流程管理的一致平台。基于业务流程管理信息系统，树立一致的业务流程描画方法和规范，依据曾经树立的一致的业务流程架构，对企业外部一切的业务流程停止梳理、补充、完善和优化，搭建端到端的流程体系。流程设计完成之后，一致发布实施，作为企业外部流程执行的独一依据，完成“一个企业，一套流程”的管理目的。
第三步：树立一致的业务流程管理制度。成立专门的部门或许指定相应部门承当业务流程管理的职责，担任组织停止业务流程的继续优皇鼐赡进。树立业务流程设计、发布、监控、优化、变卦方面的流程和制度。
第四步：多管理主题的集成。依据企业的管理需求，对与流程相关的各种管理主题，例如ISO、HSE、SOX等在业务流程管
理信息系统中基于一致的业务流程停止整合，完成“一套流程、多种运用”的管理目的。
IDS Scheer的业务流程管理信息系统适宜于企业集团的多业务组织架构，能有效完成集团外部业务流程的分散建模、一致发布、集中控制。该系统能支出从业务流程战略、业务流程设计、业务流程实施、业务流程绩效及合规控制的全生命周期管理。系统基于数据库的流程建模方式，配合IDS Scheer共同的“房式建模”方法，能完成产品、组织、系统、数据、功用等多管理要素的集成，具有弱小的流程剖析功用。系统能与多种ERP系统（如 SAP）的无缝衔接，完成IT系统内嵌流程的可视化和透明度，促进ERP系统实施效率和效果。该业务流程管理信息系统延续15年被Gartner评为同范围的第一名，在业界失掉普遍的运用。