海尔集团是中国到目前为止发展速度最快、发展质量最高、发展规模最大的家电企业。海尔之所以能取得这样的成果，关键是靠自主创新，并且是独到的、差异化的、快速的创新。在日前召开的国防科技工业科技工作会议上，海尔集团首席执行官张瑞敏介绍了海尔依靠自主创新，成功创造世界品牌的经验。演讲中，他的创新型管理思想和全球化发展理念，汇聚成一个个生动的海尔创新的故事，深深吸引着每一位聆听者……
海尔价值观的核心就是两个字——创新。可以说这一价值观已经成为海尔的灵魂，也成为海尔进军国际市场的不竭动力。“创新，首先要有方向。在海尔，我认为创新的第一要求就是和市场结合。”张瑞敏如是说。
抢市场如同打飞靶
海尔坚持“市场设计产品”的观念。这与“为市场设计产品”不同。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴进市场、贴近消费者;“为市场设计产品”的主体是科研人员，市场往往是被动地接受。
张瑞敏说，如果把追随市场比作打靶，可以说，上个世纪40年代至50年代美国人靠打固定靶谋取了世界经济的统治地位，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，以此赢得竞争；到了60年代，日本开始崛起，他们把市场细分，如同射击中的打游动靶，产品跟着变化的市场转，为自己创造了新的机会；现在，进入知识经济时代，瞄准市场就如同打飞靶，需要有前瞻性，有提前量，必须不断地创新才有生命力。所以，“我要求技术人员必须明白，设计的价值就是为市场服务，脱离市场需求的技术没有任何竞争优势。”
“比如，以海尔的洗衣机开发巴基斯坦市场为例，通过观察，我们发现由于民族信仰和习惯，信奉伊斯兰教的巴基斯坦人不论男女，都身着长袍。洗这种长袍，需要大功率洗衣机。所以，为了打开巴基斯坦市场，我们开发了适合当地的大功率洗衣机。在销售卖场上，我们当场展示了海尔大功率洗衣机的‘威力’，立竿见影的效果，马上赢得了巴基
斯坦消费者的认可。”
海尔打进韩国市场也一样。一开始，海尔洗衣机在韩国市场的销售业绩很不理想。“有一次，我到韩国朋友家做客，了解到很多韩国住宅的阳台都是敞开式的，不像我们把阳台封闭起来。而且他们把阳台地面都设计出一个大约12度的坡度，是为了防止下雨天进水。大部分韩国人都习惯把洗衣机放在阳台。这样，我就找到了海尔洗衣机滞销问题的原因：我们洗衣机的‘脚’是固定的，放在这个有坡度的阳台上，肯定不平稳，影响了产品质量和洗衣效果。回国后，我马上找来研发部的同志，及时调整了产品设计，把洗衣机安上可调节高度的‘脚’，加上海尔产品的良好性能与服务质量，海尔在韩国的市场也慢慢打开了。”
海尔通过自身的实践，总结出一条经验：技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成功与否的惟一标准。“在我看来，卖出去，才是硬道理。”
顾客是衣食父母
海尔从创业之始就是所谓的“集体所有制企业”，这既不同于国有企业也有别于民营企业。政府对企业的经营不进行干涉，也不提供资金援助，企业经营的资金需要通过银行贷款等途径自行筹备。也就是说，一开始海尔就必须把重点放在市场上，自我发展，自主创新。
在海尔创业初期，我国还处于计划经济时期，生产出来产品的好与坏，销售动向，盈利或者亏损等等都是国家考虑的事情，与企业没有任何关系，因此根本不在乎顾客会怎么想。但张瑞敏要求员工要有“顾客永远是正确的”的理念。他说：“是谁在付给你工资？不是我而是顾客。所以，顾客是你的衣食父母，如果你活干得越好，他们就会付更多的工资给你，但是如果你不好好干活，你就拿不到钱。”
“我们在这方面做了很多的努力，比如开发日本市场。我们很早就想进入日本市场，但是我们不敢，为什么呢？因为我们看到很多国际品牌，包括美国的GE、欧洲的飞利浦，还有韩国的品牌等等想进入都不很容易。原因是日本是一个家电强国，他们很难相信外面的产品。
”通过和三洋的合作海尔走进日本市场，依靠自主创新的精神，海尔很快在日本市场取得了成效。张瑞敏自豪地说: “目前，在所有进入日本的外国品牌中，海尔的销售量是最好的，因为我们完全以用户的需求为主。比如说日本一家医院要几百台半导体冰箱，因为半导体冰箱没有噪音，对病人很好，医院要求30天之内必须拿到产品。应该说，做半导体冰箱不是我们的强项，但是我们必须拿下这个市场。在30天里，我们组织人力、调配资源，通过大量的、连续的工作终于完成了。因为满足了这家医院的需求，其他很多医院的单子也都拿下来了。”
否定自己 创造顾客
美国企业管理中有一句名言：企业第一位的不是创造利润，而是创造顾客。海尔科研的出发点是创造市场，其实也就是创造顾客。在海尔，产品开发的原则是“生产一代、研制一代、构思一代”，以市场为导向，始终保持产品在市场上的领先地位。
张瑞敏介绍，海尔在北京市场销售的冰箱与在上海的就不一样。北京的海尔冰箱宽大、粗犷，上海的则瘦窄、秀气。这是海尔研发部根据市场调研信息专门改进设计的结果。因为上海家庭住宅面积普遍比北京小，不喜欢冰箱占地面积过大，而且上海人更欣赏外观比较小巧的造型。于是海尔瘦瘦窄窄的 “小王子”冰箱推出后，在上海非常畅销。
“另外，海尔在农村市场销售的冰箱也不同于城市”。张瑞敏说:“我们注意到农村消费水平比较低，现有的冰箱价格农民难以接受；而且农村电压波动，电压最低的只有160伏。对此，我们在开发农村市场时，首先消减价格，取消冰箱的多功能，价格自然就降下来了，然后把压缩机重新改造，使之更适合低压启动。这种改装后的冰箱在农村的市场份额逐步上升。”
现在，海尔平均每天开发1.7 个新产品，每天申报2.7项新专利。因此说，开发好的产品关键是要找到一种指导思想。张瑞敏要求海尔的科研人员要遵循“肯定——否定——否定之否定”这一哲学原理，要赶在别人否定自己之前先否定自
己。“因为市场处在不断变化之中，现在创新的成果都是暂时的、相对的，今天的成果明天不一定是成果。你自己不打倒自己的产品，就会被别人打倒，与其让别人打倒，不如自己先打倒自己。只有自己不断地打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。”
“人单合一”的管理模式
最近，海尔集团开始实施独创的“人单合一”管理模式，实施全员创新。“我们希望在信息化时代把企业组织结构扁平化，每个人都必须面对市场的目标，应该创造市场价值。这个模式正在引起美国、欧洲一些商学院的关注，被他们做成了案例进行研究。但我认为做成案例并不代表这个模式一定会成功，而只表明这是一种创新的方式，而且是适应信息化时代的要求的创新管理模式。”张瑞敏说。
“人单合一”的“人”指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体，“单”是有竞争力的市场目标，“人单合一”就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。在全流程创新方面，海尔在通过流程再造，把垂直的管理架构变成扁平的管理架构后，仍然不断创新，其最新创造的“T模式”管理工具，也是优化流程的全新手段。“T模式”的四个要素：准时、目标、日清、团队，要求不但每个人每天要准时完成分解的目标，而且要形成团队的合力，实现企业总的目标。这种企业全系统精准化的管理工具，使海尔由数万个不断上升的创新主体汇聚成一个庞大的、动力不断增强的自主创新企业。“我认为人才是自主创新和可持续发展的保障。‘人单合一’的管理模式，让每个人都具有自主创新的空间和价值，企业就会拥有独一无二的竞争力。”
“比如说，过去企业管理的‘木桶理论’认为最短的那个板就是木桶的盛水量，但我们认为水的多少不仅在最短的这块板，而且取决于这个水桶的大小，比如世界市场就比国内市场大，同时也取决于木板之间的联系，如果木板之间有很大的缝，这个水桶也不能盛住水。我们这个模式就是用户反馈和下一个产品的设计变成了一个严丝合缝的木
桶，这个是非常好的一个模式。”
“以海尔在国外的分设机构的经验来说，在欧洲，用这个模式如果本土员工完不成目标虽然可以辞退，但是成本太高。我们采取了一个新的办法，就是给他们做思想工作，这是我们的长项。每天早上来了之后叫你谈话，天天谈，一个星期以后，有人留下了，有人再不行就主动辞职了。”张瑞敏一连举的两个例子，既形象又生动，引得在场人们愉悦的掌声与笑声。
“身土不二”的团队精神
张瑞敏说：“我觉得以团队的精神去创新是很重要的。这里要举一个我到韩国去的感受很深的一个例子。”有一次张瑞敏到韩国一个大企业考察，这个企业的车间非常大，在里面来回联系要骑自行车。他看到自行车上写了这样四个字——“身土不二”。张瑞敏解释:“这是中国佛教的一句话，意思就是我个人的努力和我个人的价值是与我的国家连在一起的，我为我的国家贡献出我的一切。创造出一个世界名牌，这种精神是非常值得我们学习的。”
“再一个就是这家企业有一个房间叫落泪室。什么意思呢？就是所有的攻关项目，如果攻不下来，所有人员组成一个团队，把自己关在里面吃、住，直到把这个问题解决了才能出来。这可能是10天，也可能是一个月。所以，团队精神是非常关键和非常重要的，如果没有这种精神，未来一切都没有。”
海尔的成功，不仅来自这一个个鲜活的创新故事，更来自张瑞敏的创新管理思维，他的“国门之内没有名牌”，“要中国创造，而不能只停留在中国制造的阶段”，“要出口创牌，而不是出口创汇”，“要与狼共舞就要先变成狼”等等经营管理理念，早已成为独具特色的海尔文化，深入人心。
张瑞敏介绍的海尔创新的故事，只是 20余年来，海尔成长奥秘的一个侧面，一个逗点；也只是让我们从中窥探和感受现代中国企业发展的必然过程和未来轨迹。希望这些经验对我们深化军工企业改革，应对市场竞争，提高现代企业管理水平提供有益的借鉴和启发。海尔的成功实践再次向我们证明：伟大的企业从来不是天生的，而是打造出来的。
衷心希望通过海尔的不断努力，中国的海尔能够尽早成为世界的海尔！