流程管理的人治与法治
业务流程是企业一系列运营业务活动展开的进程，每一个流程都经过人与人、部门与部门之间的协作而运转，并与其它的相关流程衔接经过相互作用为企业发明价值。自大迈克尔·哈默博士发明性地提出了“流程”和“重组”这两个概念，他的思想曾经“重组”了现代商业社会，业务流程重组构成了世界性的浪潮。但在一项调查中显示，70%以上的业务流程重组项目走向了失败或是未到达流程设定的目的，缘由其实很复杂：管理者没有投入足够的精神去培育流程运作中跨部门、跨岗位的严密的任务关系和非正式的人际关系。连哈默博士自己也在一次“华尔街日报”的访谈中供认了自己的错误：在流程重组中疏忽了人的要素。
流程管理的目的也是为了促进公司的内外协调，控制和保证公司组织有效运转，发扬积极的作用，以便更好地驾驭公司的开展和命运。即使一团体有再多的知识和技艺，假设缺乏深邃的政治驾驭智慧，不能紧张公司矛盾与权利欲，要想找到一把翻开“兽性” 管理的金钥匙，是十分困难的。经过流程图和设计说明及执叙说册虽然可以对企业业务运作的进程停止规划，可是关于每一个举措、每个行为的细枝末节的明白分界限却永远也无法确定。公司不单是团体的组合，它同时也是一个组织，是一个由各种各样的利益集团组成的利益结合体。员工则处在公司的全体联络之中，是多种规则性的无机一致。企业中的团体和群体，由于所在的职位的不同以及承当角色的不同，各有其特定的义务和职责，从而发生不同的需求和利益。当一个流程末尾运转时，总会有一些模棱两可的事暴显露来。要处置这些效果并完成业务运作的目的，必需开展人际关系以补充和促进正式任务角色之间的关系。十分重要的是，这些非正式的人际关系提供了可选择的方法来处置争端，并奠定了执行任务的参与者以非正式的沟通来廓清观念的基础。
在金庸的作品《笑傲江湖》中，有一段林震南教诲儿子林平之的话:
林震南道：“------江湖上的事，名头占了
两成，功夫占了两成，余下的六成，却要靠黑色两道的冤家们赏脸了。你想，福威镖局的镖车走十省，倘若每趟都打败仗，常言道‘杀敌一千，自伤八百’，镖师若有伤亡，单是给家眷抚恤金，所收的镖银便不够使，我们的家当还有什么剩的？所以嘛，我们吃镖行饭的，第一须得人头熟顺手面宽，这‘交情’二字，倒比真刀真枪的功夫还要紧些。”
林平之道：“我们十省镖局中一众英雄好汉聚在一同，难道还敌不过什么少林、武当、峨眉、青城和五岳剑派么？”
林震南笑道：“孩子，你这句话跟爹爹说说，自然不要紧，倘若在外面一说，传进了旁人耳中，立时便惹上了费事。我们十处镖局，八十四位镖头各有各的好玩艺儿，聚在一同，自然不会输给了人。可是打胜了人家，又有什么益处？常言道和气生财，我们吃镖行饭，要愈加让人一步。自己矮着一截，让人家去称雄示弱，我们又不少什么”
是啊！虽说有理走遍天下，可我们在实践的生活与任务中，企业活动毕竟由人来操作，扩张也肯定靠人去完成，因此人是企业组织的基本，“交情”往往比“有理”更有效率。现代管理学在把人、财、物当成管理对象的同时，也把人当成是公司组织动摇开展、使之得以良性运营的基本之所在。“以人为本”的基本是在于实在地尊重人、培育人、保证人、成就人，以此片面提高人员素质，最大限制地调动人的积极性。
我们来研讨一个实业集团的案例，它有助于我们来判别使流程的参与者勾搭起来的沟通方式和使流程的运作矛盾重重的不能相互了解与信任的一些要素。A集团是全国也是全世界最大的一家粮食产业集团，它的前身是某农垦局下属的六大农业公司，为了顺应市场经济的开展要求，缔造规模优势，农垦局于2002年2月将这区分属于六个分局的六家农业公司整合起来成立了A集团。我们参与了为此集团制定2003- 2005未来三年的营销规划的任务。在对关键业务流程的诊断中我们发现简直一切效果的焦点都集中在了跨部门甚至跨岗位的沟通与协作中，例如，订单
的处置流程中最大的矛盾是销售与消费和储运之间的协调矛盾，而不是普通状况下的销售与财务之间的矛盾。究其根源是由于六大农业公司的人员在被迅速整合后，还都习气于用自己的方式来任务，并且多文明、多角色的抵触也使中低层任务人员有些无所适从。由于缺乏相互的了解和信任，一些在别的企业看似正常的顺序在这个企业中就必需多加几个控制点，似乎非如此不能证明相关担任人的洁白，非如此不能确保企业的资金、财富的平安------这样就招致简直一切的关键业务流程都效果多多而且效率低下。
针对A集团的实践状况，我们在重新调整和优化了关键的业务流程并完善了相关的管理制度后，为了确奔腾程愿景的完成，我们吸取了哈默博士的经验，在跟进这些流程的执行进程中重点思索了“人”要素，除了流程对岗位人员素质的要求外，我们会愈加注重对非正式的人际关系的培育，在集团内铸造强有力的人际关系的纽带把流程中的参预者勾搭起来，发明时机增进人与人之间的交流，同时还必需在各个层次的管理者中继续展开交流和融合的活动使相互的关系失掉开展。在跨岗位、跨部门的相关人员相互了解，并且变得情愿共享技术、信息及参与到共同的团队当中去之前，流程所要求的普遍协作与配合在实际中是不能够完成的。在企业正轨的组织架构之上，以流程为基础，使一切的参与者构成一团体际交流的网络，交流心得，相互促进，提高效率，增强相关岗位任务人员的相互了解与沟通，直至相互信任，并能增强管理者之间的联络和增强配合双方的相互信任，从猜疑走向协作，从相互推脱责任到配合默契去共同满足客户的需求，使流程真正为企业带来效益。反之，假设信任逐渐衰退，那么人际关系就会变得紧张。
我们的建议要点如下：
经过多种途径停止信息的交流与沟通可以在多方面增强跨部门的协作关系。
首先，有效的协作需求相关部门在三个管理层面上停止继续的沟通：（1）高层管理者来确立流程的目的及对实施进程中的控制要点停止监控；（
2）中层管理者为跨部门的衔接环节制定详细举动方案；（3）详细操作人员停止日常的流程运作。
其次，在任何成功的跨部门流程协作中，信任扮演了十分重要的角色，而信息沟通与传递的流程是在相关部门和岗位间树立信任的基础。异样的，频繁的相互影响，及时的信息交流和准确的评价与反应每项举动执行的效果又可以增加曲解并增强跨岗位、跨部门之间的协作。
第三，不同岗位人员之间的交流能发生出普遍达成共识的对流程设计目的的了解和对相关管理制度、不同岗位人员所扮演的任务角色、以及非正式的人际关系的认同。而非正式的人际关系又可以营建出正式的任务关系所无法到达的谐和、融洽、令人愉悦的任务气氛，这种人与人之间的心思上的相互信任、认同又可以完成正式的雇佣合同和管理制度所无法到达的岗位或部门间的默契配合。
打好协作与配合的基础
在流程的设计时以讨论的方式树立衔接配合的基础。积极的讨论依赖于在两个或三个甚至更多的参与人员和部门间找到适当的平衡点。以流程的特定政策和相关的管理制度将衔接配合的细节规则出来，但非正式的人际关系在流程的执行进程中也发扬着不可无视的影响。通常，在对流程停止规划的第一次讨论会上，关于岗位的设置、相关部门和人员的责任、权益和义务的划分会存在分歧，假设处置不好，这种最后的交流方式对未来的相互协作与配合会发生极大的负面影响。在A集团，相当一局部管理者指出：由于集团整合之初一些关键的业务流程中对岗位、部门及衔接环节的相互职责界定模糊，在企业运营一段时间后关于相关的责、权、利迟迟不能划分清楚，在出现效果时相互推诿责任，甚至在有的部门间构成了一种友好的形状，很多平衡会议变成了吵架会议。这种状况继续了半年多的时间，以致集团内的许多管理者也对此表示不解：如何可以在没有信任、共鸣和相互了解的基础上讨论效果并拿出处置方案呢？而这正是处置效果所需求的基本态度。
部门指导的角色
在树立企业的总耀眼的和如
何让流程完成这些目的为企业带来价值之外，各部门的首脑要区分这些目的和流程运转的内含和传达重要的信息给各自的部门。这种指导艺术异样也扮演了一种关键的角色在野门外部达成协同分歧的沟通效果并构成与流程中触及到的其它部门配合与协作的态度。假设两个相关部门的指导可以不阻碍沟通并用一个积极的态度来面对责任和承当义务，那么会比部门的中层或相关岗位的人员直接停止沟通的效果更清楚。
培育关系
经过流程图和设计说明及执叙说册就可以规划出一个新的流程，可是关于每一个举措、每个行为的细枝末节的明白分界限永远也无法确定。当一个流程末尾运转时，总会有一些模棱两可的事暴显露来。要处置这些效果并完成对流程设计的目的，必需开展人际关系以补充和促进正式任务角色之间的关系。十分重要的是，这些纽带提供了可选择的方法来处置争端，并奠定了流程的参与者以非正式的沟通来廓清观念的基础。
首先，为了完成流程设计的目的，需求在相关部门管理者的交流与任务中树立起一种互动的人际关系网，沟通与信息的交流是在协作关系中树立相互的信任的先决条件
在任何组织内，不阻碍的沟通和信息交流关于处置分歧、对最新状况做出的快速反响、到达对被普遍了解的营销目的的合理分解都是至关重要的。把与流程相关的集体结合起来构成一种社会关系，为组织内正式任务关系的构成提供了一种美妙的前景。活期审核这种非正式的任务关系，把它作为衔接一些松懈关系的纽带，这样某团体并不会对这种关系发生决议性的影响，真正发生影响的昵联络这些关系的纽带---活期不阻碍的沟通和信息交流的方式。这种方式一旦构成习气并延续上去，即使流程的特定政策做出一些调整，或流程中的某个岗位发作了变化，不同岗位和部门也会经过及时的沟通与反应对相关的配合达成共识，完成流程设计的愿景。
流程团队的构成。
公司应依照流程对岗位的要求慎重选择任务人员，我们经常听见A集团的中层管理人员埋怨指导任命达不到
要求的人员到流程中来，为其它相关岗位的任务带来一定的困难。
为了在流程的参与者中树立起团队的任务机制，集团应当展开一些有利于团队建议的任务，嚷岐欢会，郊游，打破层级、部门的概念交流阅历。尤其在集团整合初期，树立流程的集勾搭构是至关重要的，由于初期人们交流信息的愿望十分迫切而事先的局面也比拟混乱。但是，假设流程的参与者未能成功树立关系和增强者际间交往的纽带，这种正式的团队练习的效果会逐渐削弱。