派克兰帝：“非主流”的小鱼文明
“收获的年份在未来。”罗建凡永远是不温不火的语速，面带浅笑。这一天，派克兰帝被中国企业家杂志评选为2007年度“未来之星——最具生长性的新兴企业。不过他的语气并不轻松，“每次歉收，接上去的日子就越头疼。”
他的“小鱼”派克兰帝曾经游了13年，年销售额早曾经过亿，但他却还是不着急让它迅速变成一条大鱼。
派克兰帝慎重地在一个行业内游弋，绝不跳出这个行业，但这条小鱼总是游在前面，貌似非主流。
幽默的是，总是过了许久，潜行的主流合上了这条小鱼的节拍。
没有工厂的“皮包公司”
1994年，做IT的罗建凡回国时发现，哥哥罗杰凡兴办了一家儿童服装店。这家店运营的都是出口转外销的外贸货，这些性价比高的外贸童装颇受消费者欢迎。
没过多久，“兰帝儿童世界”就开出了三家店。1995年，罗建凡去往美国，预告将家搬回中国。
到如今他都记得哥哥的那个电话。有一个位于西单华威大厦的300平方米的卖场，究竟要不要租上去开新店？
担忧汹涌而来，“那么大的一个店，光是一年的租金，简直用上了大局部的支出。”罗建凡的第一个反响是犹疑。
不过很快，他末尾细心回忆过去的运营思绪，并且在没有任何数据支出的状况下剖析了整个市场的状况：儿童服装行业集体户云集，且是个卖方市场，剖析出来的结果让他有了底气。
决议租下新的卖场之后，罗建凡进一步想到，在这个卖方市场里，居然没有可供消费者选择的适宜的品牌。
罗建凡感到惊讶。在美国的生活，让他对购置一个品牌的产品曾经习以为常，而这样的习气在中国，特别是在童装行业没有失掉支出。
另外一个直接让童装品牌“派克兰帝”降生的缘由是，此前销售出口转外销的外贸货，其数量很难取得保证，产品也是每一单都不相反，作风很难延续。
做IT的罗建凡彻底转换了身份，他决意进入童装行业，一条卡通小鱼被
定为这个企业的品牌Logo。
一末尾就做的信息系统
“内行做内行的事情，就要发扬内行的优势。”罗建凡的逻辑是，不能以通常的目光去做童装行业，Nike、Adidas成了派克兰帝的典范。
“中国的服装加工厂漫山遍野，我们抓中间，停止优势组合。”派克兰帝丢弃了传统的投资大、奏效小的加工环节，而抓住了品牌营销和产品设计两个环节，片面向Nike、Adidas学习。
要知道，那是1995年的中国，人们很难了解这个奇异的想法，派克兰帝一度没法与迷惑的同行沟通，甚至有一段时间里，这家公司被叫做行业里的“皮包公司”。
终于在参与WTO的前两年，人们发现中国作为服装加工的大国，处于产业链的最低端，派克兰帝这才“合上了主流”。
合不上主流的还不止这一件事情。从一末尾做品牌，派克兰帝就引进了微软的信息系统。后来又不时创新，构成了自己共同的系统。理想上，普通的中国企业是企业开展到一定阶段再引入ERP系统，员工要逐渐顺应系统，系统要依据企业的运营状况停止相应的改良。
派克兰帝把这个进程提早到创业期。“不存在谁顺应谁的效果。”罗建凡和创业团队的IT背景让这个进程变得高效且浪费本钱。
派克兰帝的系统，贯串于产品设计、消费直至市场营销一切环节，减速了对市场反响的速度，保证了销售渠道的疏通，让其品牌的优势位置尽显无遗。
这是罗建凡最为自得的“杀手锏”之一，他不知道婉拒了多少希望购置此套系统的同行。
先增长品牌再增长市场
罗建凡如今更关注的是公司外部，是不是把品牌的文明真正落到了实处。“要让主干员工分享到高生长企业的效果。”
罗建凡发现，“小鱼文明（快乐生长文明）”曾经影响到了员工的行为上去了。员工外部活动革新委员会最近就接到不少员工的提议，他们想把公司的大会议室做成各种主题的空间。
最后采用的方案是，做成一个每月都可以举行化装舞会的
空间。“员工有了想法，公司就一定要给他们反应。”不只仅是在公收场所，私下里，罗建凡更是特别鼓舞给予员工开放式的讨论气氛，以及及时的回应。
品牌可以做强，但关于市场做大的目的，罗建凡一直慎重。
“成为中国第一童装品牌，这个时机曾经诱惑了我一段时间。”罗建凡供认，前些年有一个并购香港某童装品牌的时机，他再三思索，最终坚持了。
理性权衡自己想要什么，不会片面为了增长而增长；获取品牌的增长，这些结论关于罗建凡来说显得弥足珍贵。
这个在早先的几年轻想做一些出口生意的公司，末尾变得成熟起来，除了大批的、“顺带的”一点国际的订单以外，派克兰帝的主要市场就是中国。
罗建凡的观念是，国外市场不同于国际市场，若不采取高投入的做法，很难取得高报答。因此，战略上有取有舍也就成为顺理成章的结果，国际市场的优先位置随即被确定上去。
VC关注的目光曾经跟随派克兰帝2~3年了，罗建凡说引入风险投资确实会是一个有意思的碰撞。不过可以想象的是，以派克兰帝的做派，保守冲刺似乎不太能够。“要找作风相近的。”罗建凡说。