派克兰帝：耐克式虚拟运营形式
导语：派克兰帝没有消费车间，公司只担任产品的设计和销售，一切的产品都交给其他工厂代工消费。这种“耐克式”的虚拟运营形式让派克兰帝成功了！
从事过IT行业的罗建凡以为，做一个服装企业和做一个IT企业没有多大的区别，面前的道理都一样
“2004/2005中国服装品牌年度大奖”颁奖晚会如期停止，让人有些不测的是，此次年度大奖的“创新大奖”被授予了一个童装品牌——派克兰帝。
其真实很多人看来，童装在整个服装产业中是一个“小行业”，派克兰帝总裁罗建凡也说过，“做童装和卖白菜能够没什么区别”，但这并不表示身为“海归” 的罗建凡关于这个小行业的轻视，“生意无上下，没有什么行业我们不可以做，只需你能在这个行业里做到最好。”罗建凡说。
罗建凡并没有说大话。从1999年末尾，派克兰帝临时在北京童装市场居于第一位，2003年又成为全国童装市场占有率第一的品牌。如今公司旗下曾经拥有派克兰帝、加菲猫、BabyMe三个童装品牌，年销售支出2亿元。
信息化的“皮包公司”
用罗建凡的话说，自己进入童装行业纯属“偶然”。1994年，原本从事IT业的罗建凡回国创业，在“乌七八糟做很多尝试”的同时，还参与哥嫂开的童装店的运营。“事先童装处于卖方市场，产品供不应求，市场空间很大，市场竞争比拟小，竞争对手的层次也不太高。”于是，罗建凡干脆停掉了其他项目，末尾专心做童装生意。
事先国际的童装业在设计消费等方面还处于起步阶段，整个行业处于只要商标没有品牌的形状，罗建凡团体的背景和在国外的阅历让他倾向于做中高层次的品牌童装。中国父母关于下一代的投入所发生的庞大的市场空间，坚决了他走中高档品牌路途的决计。
但创业并不是坏事多磨。“第一年可以说十分狼狈，我记得很清楚，第一年底做了一个财务决算，结果令人吃惊：我们公司整整一个团队所
有人的销售额，还没有我一团体在美国的工资高，更不要说盈利了”，罗建凡说，“直到做到第三、四年的时分，那个时分北京商委第一次推出市场占有率的排名，我一下看到派克兰帝排在前十名，才知道我们做对了。”
在罗建凡看为，不时对中高档产品的坚持让公私有了明天的效果，但从某种意义上说，这种终点较高的运营理念也成为了公司的优势，“事先没有服装产业这个概念，做服装的只要倒爷和练摊的，而我们是一个堂堂的企业，和集体户竞争，优势显而易见。”
为了标明自己的远大志向，罗建凡把太平洋（Pacific）和大西洋（Atlantic）两大洋的英名单词组合起来，给自己的企业取名“派克兰帝（paclantic）”，“我们的理想就是要做一个国际化的企业。”
一末尾，公司从南方找了很多给国外名牌代工的工厂，从他们那里拿底货、存货，1995年，公司在西单开了一个300平米的童装卖场——兰帝儿童世界，“生意相当火，由于那时还没有那么大的卖场，卖童装顶多也就十几平米的一个小店。”
但罗建凡并不满足，“国外品牌虽然很时兴，质量也很好，但它不是针对国际儿童的，并不能满足我的市场需求。”这种想法促使公司走上了一条自主品牌的路途。
其实无论是产品还是公司运营，罗建凡都想在学习本国先进的同时，再融入中国特征。“中国的市场能够和世界各地的市场都不一样，你没法照抄，中国有自己的特征。很多从海外归来的创业者，都会报怨这个市场不公允、不合理。我觉得我们首先要了解这个市场、顺应这个市场，并且要引导这个市场，比如品牌在中国这种特征状况下怎样推行。”罗建凡说。
耐克式生长
基于这种思想，罗建凡采用了一种与事先童装企业不同的运营方式——派克兰帝没有消费车间，公司只担任产品的设计和销售，一切的产品都交给其他工厂代工消费。这种“耐克式”的虚拟运营形式在事先还不多见，对此，罗建凡以为，
中国是消费大国，公司无论如何也竞争不过曾经生活和开展了几十年的工厂。而且“我们不是服装行业内的人，我们的专长应该是行业以外的东西，比如企业管理和品牌运营。”
从一末尾卖他人的产品到后来自己做设计，公司一直只担任设计和销售等环节而将消费外包，“抓中间，流放间。”罗建凡扬长避短。以“内行”人的目光来看待这个行业，这成了他的优势。
用自己的轻车熟路的IT业来说明，罗建凡说，做一个服装企业和做一个IT企业没有多大的区别，面前的道理都一样。有关服装产业局部的专业知识是较难学习的，但这局部外容也是有限的，从内行到知晓，花几年的时间就能熟习上去，“关键的是如何运营好品牌”。
罗建凡在美国任务阅历中积聚的信息处置和管理阅历给了他协助，“刚末尾我们对企业运营的思绪，包括品牌应该怎样，企业怎样才干现代化开展，这方面能够稍微强一点，由于毕竟更多接受了现代化的信息和管理的思绪。”派克兰帝总部地处北京，离原料供应和服装加工的主要地域珠三角和长三角路途悠远，这也招致公司的整个供应链拉得十分长，而有效的信息管理体系则可以最大水平地补偿这些缺乏。
比如，如今派克兰帝一个季度投产的样式有500到600款，牵扯到200家供应商，如何最大水平的增加供应进程中时间和资源的损耗，就必需拥有一套很好的信息系统。目前，公司就有一支工程师队伍专门担任这套信息系统的开发和维护，这套软件已在很大水平上构成了派克兰帝的中心竞争力。
罗建凡努力让自己的这套信息管理系统贯串从面辅料推销，产品设计，消费，到终端的销售中的各个环节。他的目的是让一切的供应商和加盟商与该信息系统接口，“这样才干片面地掌握这些信息”。
渠道打破下的品牌运营形式
十几年来，公司不时外包消费而掌控销售，但关于渠道方式，罗建凡则坚持革新。
派克兰帝1994年末尾运营时，罗建凡选择以专卖店
的方式推行派克兰帝品牌，店面规模不是很大。最后的一两年，由于在产品和其他方面的阅历缺乏，派克兰帝渡过了“一个挺艰辛的进程。”事先罗建凡经常计算照这个样子下去公司还能撑多久，直到1999年以后，罗建凡才渐渐地觉得不再需求这种生活期的算计。
经过一段时间的运营，罗建凡看法到仅仅靠专卖店销售难以树立品牌笼统，于是公司末尾进入商场，以及停止加盟连锁。几年的时间，公司的品牌运作失掉收益，不但在北京高档商场中有派克兰帝的专柜，市场占有率也在同类产品中排名靠前，逐渐站稳了北京市场。
从2000年末尾，派克兰帝末尾尝试进入上海，但是上海外地的童装市场并不随便接受外地品牌。于是罗建凡用较高的代价在上海一家商场里开设了一个面积比拟大的专柜，并租了一个十分醒目的橱窗，起到了十分好的宣传效果。虽着品牌的树立，其他商场末尾赞同让派克兰帝入场。就这样，派克兰帝逐渐翻开了上海市场。2003年，派克兰帝又进入了深圳市场。目前派克兰帝在全国曾经拥有直营和加盟连锁店近400家。
在这段时间，公司也末尾尝试多品牌战略，“加菲猫”和“BabyMe”就在这个时期被推出。但实践上，这种多品牌战略在罗建凡看来，更多的意味能够是权宜之计。由于在一家商场里派克兰帝专柜的理想面积是80到100平方米，但是商场却很能够只给20到40平方米的面积，公司只能选择经过多种品牌战略把市场细分化，经过不同品牌来取得商场给予更多的销售通路，以此来获取市场份额。
不过关于这种权宜之计，罗建凡也许早有预料，就像公司不时停止着的渠道革新，这源于中国市场是一个十分有特征、或许说是很特性化的市场。在他看来，就市场而言，中国不像一个国度而更像一个大洲。“中国的市场十分的大，而且很不一致，气候、经济开展状况、人们的购置才干和习气都存在着很大差异”，罗建凡说，基于这个缘由，中国企业在拓展市场时便没方法照搬国外品牌的经
验，这就需求企业经过革新不时的探索适宜自己的形式，“实践上我们在上海、深圳都有自己销售机构，自己直营的销售网点也有将近150家，并在全国开展加盟连锁，经过这样的一个网络掩盖整个中国，既可以起到快速反响作用，又能充沛调动整个市场资源。”
罗建凡面前是一个数以亿计的市场份额，在公司不时调整以顺应这个市场的同时，也有一些东西是罗建凡不计划改动的，他说自己只想专注做童装，“许多年前公司还不大时，有一次到美国请一个服装学院的教授讲课”，罗建凡说，事先他向这个教授提了一个效果：除了童装，我们要不要做点别的？而教授通知他：即使你们做到2500万美金，也不要去思索这个效果，由于中国是一个很大的市场。