松下电器是世界上最大的家用电器企业，也是日本电机行业的排头兵。1993年按销售额陈列，在世界工业企业中排第8位；1994年居美国《幸福》杂志所列世界最大500家 企业的第十七位。作为巨型电机企业，1994年松下电器在日本电机行业按销售额和运营利润陈列居第一和第二。
松下电器的前身是其开创人松下幸之助团体在1918年创立的松下电用具制造所，主要消费复杂的电器插座。后来末尾设计自行车灯，二七年研制成功电熨斗、电热器产品，并末尾运用“NATIONAL”商标出售。1929年改称松下电器制造所。三十年代成为有代表性的无线电厂家。33年正式实行分权方式的事业部制，35年成立了松下电器贸易公司，同年12月树立了松下电器工业公司，将松下团体投资运营的公司转变为合资运营的股份公司。二站时期公司同其他企业一同由民用转为军工消费，它的许多子公司均被指定为军需公司。战后公司面临运营危机，1950年松下幸之助恢停工职后着手整理企业，六十年代使企业有了新开展，成为日本最大的家用电器制造商。临时以来，松下电器一直以提高人们的生活质量和为世界文明作贡献作为自身的社会使命，以消费、销售各种电器产品为中心展停业务任务。产品模范围触及家用电器、办公用电器、产业用电器以及社会系统等普遍模范围。经过与世界各个国度展停业务协作，作为“国际性综台电子技术企业”，赢得了世界各国的高度评价。
松下公司之所以能开展成为一家举世注目的跨国公司，与其成功的运营管理有直接联络，有以下几个主要特点：
一，实行事业部制
这是松下电器在运营管理上的最大特点。33年在日本末尾实行事业部制事先世界上也寥寥无几。所谓事业部，是按产品分类划分红一个个相似分公司的事也愦位，实行独立核算。实行事业部制实践上是实行一种权益下放的管理制度，即分级核算亏盈、分级管理。各事业部区分有 自己的下属工厂、派出机构，构成从产品试制到消费、销售、收支等一致经
营的独立核算的事业体。各部采取独立的核算制，决不用赢利的事业部去补偿盈余的事业部。各部必需靠自身的力气提高利润，彼此之间经过市场竞争的关系停止协作。他们是依照市场竞争的准绳树立合同关系。由于是按产品类别划分，有利于专心研讨某一种产品技术，提高产质量量。有利于提高工人的专门技术，到达如虎添翼。采取独立核算使各部门运营状况了如指掌，有利于相互促进相互比拟。由于权益下放分工明白，构成一种运营责任制。这样将集权与分权相结合，顺应方式灵敏变换。让上私有尽能够多的独立权限，以发扬他们的自动性，有利于锻炼和培育知晓运营管理的人员，有利于发扬每团体的才干和发明性。
由于各事业部按产品类别划分，因此在销售额与规模方面彼此间有不小的差异。但丛各自拥有的权限与运营形状等方面看，它们宛如一个个中小企业，直辖于总公司松下电器。但是，它们与普通中小企业有一个基本不同就是事业部长无权自行筹措资金。而且事业部的活动必需在总公司一致方针指点下展开。为此，总公司实行了几方面的集权管理。
1.是资金管理。由总公司向事业部提供“外部资金”，作为事业部的总资本。这个外部资金额依据两个规范计算。一是事业部设立工厂所需的固定资产费用，作为固定资本。二是一个月的销售额再加上消费进程中购置原料等的一切费用，作为活动资本。两项加起来作为提供应事业部的外部资金。外部资金并不是无偿提供，总公司按年率一成收取利息而且不论盈利与否，都必需支付这10%的“资本利息”。再此种状况下，各事业部都努力提高资金效率，随时注目于商品静态、库存状况等，保证运营状况良好。所以现金管理不只是反映各事业部日常活动的晴雨表，而且起到推进各事业部活动的作用。
2.利润管理。总公司每半年向各事业部发布总方针，详细来说，即给予销售额目的。各事业部依据这一销售额制定出至少赚取10%利润率（除去资本利息，上缴给总公司及营业本部的经费之后）的事业方案，获总公
司供认后即需对此负全责。事业部的方案一经成立，总公司即随时监视其执行状况。首先事业部必需每月向总公司提出决算书。决算日期为每月20日止，月末送至总公司，最高指导层据此了解各事业部静态，依据不同状况提出留意事项。总公司还担任监察事业部的帐簿、运营状况等。为了严厉执行利润管理准绳，甚至事业部向本公司设立的中央研讨所提出委托研讨义务时也必需自傲费用。事业部所获利润60%上交总公司，并必需将销售额的 3%上交，剩余局部归事业部。但又规则有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部，事业部可吃利息。
松下电器在财务管理方面必需按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。
3.兼任或派遣人员停止管理、控制
总公司一级指导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的状况能更迅速而准确地反映到总公司，并能取得许多第一手资料。另外采取总公司直接派人到各事业部参与运营管理等多种方法。松下电器有一种称为“经理职员”的制度，主要从财务管理方面入手，为整个公司的运营管理发扬着共同而极蜗刃效的作用。所谓经理职员实践上是准经理级人物。他们不同于普通职工，是专门担当会计任务的行家。他们需在通称为“松下经理大学”中接受九年（大学毕业者六年）的特别训练，才干作为“经理职员”独立任务。这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。内容触及经理业务、各种会计、资金管理、价钱管理、税务等方面。从各种财务表格到会计学、运营管理等均要做到十分知晓。这些人被派到各事业部作为各部长的助手参与中心指导。他们按月向总公司递交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部长提出的违犯总公司经理部门规则的要求。调动时需事前失掉总公司的认可。当各下层公司提出要求时也被派到关系公司中去，有些就成了那里的指导人。他们是审核松下集团这个庞然大物的安康状况并使其维持下去的“活性维他命”。
事业部实践是一种集权----分权-----集权的管理方
式，日本称事业部制为“权限的委让”，松下幸之助以为分权与集权的相反相成是运营的窍门，但指挥权这点是决不让出的。
事业部的设置十分灵敏。主要依据国度事先的经济方式以及本公司或各个事业部的开展与需求，有分有合，有增有减。从1933年采用事业部制时的三个事业部后逐渐增多。随着消费范围与产品种类数量的添加，事业部的划分日趋专业化。如末尾树立收音机事业部时包括一局部远器件；电视机事业部包括高频头号公用部件。如今都只搞装配。
但事业部制并不是完美无缺的，存在着诸如管理费高和综合才干差等效果，容易发生本位主义与分散倾向。七十年代石油危机后这种分权管理的方式已不能顺应情势的要求。为此松下于1975年一月在管理体制上又停止了一次严重革新，树立综合本部制度，把50多个事业部划分为无线电机器、电气化机器和工业机器三大综合事业本部，由三位部门副总经理指导。这样就增强了三大类产品销售业务的一致指导，促进了各事业部之间的协作。1977年山下俊彦担任总经理后提出了不少想象，在事业部机构设置上逐渐按产品类别加以集中，把若干事业部组织起来，构成一个范围方面等等。
二．注重市场调查，增强产销结合
资本主义运营的目的是利润，焦点是市场。松下电器向来以精于推销著称，在日本，日立公司被称为“技术的日立”，松下则被称为“买卖的松下”。他们以为“有了市场才有了存在的意义，所以焦点要集中到市场中去”。
在销售产品方面，以下几点十分突出：
1.要让尽能够多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨资展开弱小的宣传广告活动。从1973年起延续几年每年广告费约达150亿日元，为日本企业之最。他们实行了一套“企业识别体系”，国外称“CIS”（Cooperate Identity System）,即经过视觉笼统来塑造人们对该公司的印象如在国际松下产品运用NATIONAL的牌子，公司的修建物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书，以
及信纸、信封、甚至到火柴盒、渣滓箱等都印上了NATIONAL字样，而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个规范。视觉上的屡次重复，会留下较深的记忆。此外，翻开工厂大门让人观赏也是一种有效的宣传方式。二十年前该公司就设置了“工厂观赏课”，有受过专门训练的观赏接待员
2.亲密注视市场变化，掌握需求意向。松下电器充沛应用政府结构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时，经过本公司的调查网，了解需求意向，然后把情报提供应技术或消费部门
3.树立了庞大的销售网。他们以为销售体制对企业收益的影响往往大雨消费体系的影响。松下电器很早就留意到了这个效果。松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。如把专卖松下产品味照应其运营方针的商店称做“NATIONAL商店”，总公司依据合同予以特殊照顾，把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店，按地域组成“NATIONAL店会”。这个组织如何展开任务完全由各商店独立自主地停止。如举行销售恳谈会、运营研讨会、技术江西会等，总公司设立“店会公积金”，资助他们展开上述各种活动。
4.采用各种方法推销产品。如该公司于1951年在日本首家实行按月付款制度，1972年树立“租赁制度”，每月只付有限的租赁费，便可运用多种松下产品。推销方法甚至包括实物扮演。如热电用具事业部组成“推销战役队”，到各地列席讲习会，极大推进了各地商店的销售任务。
5.十分留意售后效劳。总公司不但设立了管理此项任务的效劳本部，还在全国各地设立了效劳公司，它与各事业部的效劳部门及全国销售公司的效劳部门构成了一个全体，实行完善的效劳任务。此外还设有消费者洽谈中心，直接与消费者见面，咨询意见。
三．注重人才开发，关心职工生活
松下幸之助以为,一团体的才干是有限的,假设只靠一团体的智慧指挥一切,即使一时取得惊人的停顿,也一定会有行不通的一天。
因此,松下电器公司不是仅仅靠总理
运营,不是仅仅依托干部运营,也不是仅仅依托管理监视者运营,而是依托全体职工的智慧运营。松下幸之助的“集中智慧的全员运营”作为公司的运营方针。
为此,公司努力培育人才,增强职工的教育训练。公司依据临时人才培育方案,开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。
公私有关西地域职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
由此可以看出,松下所以取得如此庞大的成就,除特定的历史条件和社会环境外,他的运营思想的精髓--人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说: "事业的成败取决于人”,"没有人就没有企业”,松下电器公司既是“制造电器用品”的公司,又是“培育人才的公司”。
松下以为,人才可遇不可求,人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不能深谋远虑,指导者不能稳扎稳打。
如何去取得人才,或许有些人以为要靠运气或缘分。但理想证明,人才是要去寻求的。天下万物都是必需经常有求才若渴的心,人才才会源源而至。
松下以为吸引人们来求职的手腕,不是靠高薪,而是靠企业所树立的运营笼统。
目前一切中、小企业的烦恼,在于不易吸支出才,甚至于大企业也有异样的隐忧。就如今的日原本说,大都缺乏休息人口,但是,在日本,初中或高中毕业后就做事的人,有好几万。因此,假设有意录用,就不能够找不到人,但如想雇用适宜的人才,就必需使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言,唯有培育这种吸引人的魅力,才干逐渐地争取到所需求的人才。
松下以为争取人才最好不要去挖墙角。
松下以为被挖来的人不一定全部是优秀的人,当然,可依赖的人确实不少,可是还是有些不牢靠的,所以还是不做的好。
假设碰到有要想从事新的任务的人,只需这个新人人品好,就可以让他去学习,不用非要用有阅历的人。
公司应招募适用的人才,程渡过高,不见得就合用。
人员的雇用,以适用公司的水平为好,程渡过高不见得一定有用,而且
有些人会说:"这种烂公司真倒运。”假设换成一个普通水平的人,他会感谢地说“这个公司不蛮不错的”而尽心肠为公司任务。
"适当”这两个字很要紧的的,适当的公司,适当的企业,招募适当的人才,假设仔细求才,虽然不能到达100%,但70%大约不成效果,到达70%,有时分反而会觉得更好。
所以,程渡过高,不见得就合用,殖闳人品好、肯苦干,技术和阅历是可以学到的,即所谓休息效果=才干×热忱(干劲)。
提拨年轻人时,不可只提升他的职位,还应该给予支出,帮他树立威信。
不过,提拨人才时最重要的一点是,绝不可有私心,必需完全以这团体能否适宜那份任务为依据。松下以为,树立了这种提拨习尚,有利于青年的生长,会带动整个公司各个方面的提高。
松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”效果,说“松下电器公司是制造人才的中央,兼而制造电气用具。”松下的希望是这样的:事业是人为的,而人才则可遇而不可求,培育人才就是燃眉之急,假设不培育人才,事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价:"别家公司输给松下电器公司,是输在人才运用。”
关于人才的规范,松下这样以为: 不念初衷而谦逊好学的人,不故步自封而常有新观念的人,保护公司和公司成为一体的人,不无私而能为集团着想的人,有自主运营才干的人,随时随地都有热忱的人,能得体指使下属的人,能忠于职守的人,有气概担当公司重的人。
如今松下公司课长、主任以上的干部,少数是公司自己培育起来的。为了增强经常性的教育培训,总公司设有 “教育训练中心”,下属八个研修所和一个初等职业学校,这八个研修所是: 中央社员研修所,主要培训主任、课长、部长等指导干部;制造技术研修所,主要培训技支出员和技收工人;营业研修所,主要培训销售人员和营业管理人员;海外研修所,担任培训松正国外的任务人员和国际的外贸人员,东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地域社员研修所区分担任培训公
司在该地域的任务人员,松下电器初等职业训练学校担任培训刚招收出去的高中毕业生和青年职工。
松下的职工教育是从参与公司末尾抓起的。凡新招收的职工,都要进入八个月的实习培训,才干分配就任务岗位上。
为了顺应事业的开展,松下公公家事部门还规则了下列辅佐方法:
第一,自己央求制度: 干部任务一段时间后,可以自己自意向人事部门“央求”,要求调动和升迁,经考核合格,也可以提拨运用。
第二,社内招聘制度: 在职位有空缺时,人事部门也可以向公司外部招聘适当中选,不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。
第三,社内留学制度: 技支出员可以自己央求、公司同意、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则依据开展需求,优先同意急需专业的人才去学习。
第四,海外留学制度: 活期选派技支出员、管理人员到国外学习,除向欧美各国派遣留先生外,也向中国派遣留先生,北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留先生。
由于松下公司把人才培育放在首位,有一套培育人、勾搭人、运用人的方法,所以在松下体制确立以来,培育了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中,少数是有较高学历的、熟习资本主义管理的,不少人会一门或几门外语,经常出国调查,知识面广,年岁较轻,比拟精干,而且雄心勃勃,盼望占领世界市场,有在剧烈竞争中获胜的志向,这是松下公司可以完成高效率管理的前提。
在如何培育人才上,松下有自己独到的见地:
一、 注重人格的培育
名刀是由名匠不时锻炼而成的;异样地,人格培育,也要经过千锤百炼。松下以为,形成社会混乱的缘由,能够在于疏忽了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼,就会在商业道义上,发生不良的影响。
二、 注重员工的肉体教育和人才培育
对员工肉体担识上的教诲,是身为运营者的责任。松下力主培育员工的向心力,让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目的。
三、要培育员工的专业知识和正确的
价值判别
没有足够的专业知识,不能满足任务上的需求,但假设员工没有正确的判别事物的价值,也等于乌合之众,无法促进公司以致社会的兴盛。
不过,培育员工正确地判别才干,不是件复杂的事。全知全能的神,能具有先知先觉的见地。但伟人,却无法以无误的见地,来判别事物真正的价值。但是只需随时养成判别价值的看法,就会有准确地判别。这样,做事时就能尽量增加失败。
所以,在往常应该多参考他人的意见,和自己的想法作比拟,而想出更好的方式,做最妥善的决议。所以,应该鼓舞员工不时地努力,相互学习,研讨如何才是正确的价值判别。
四、训练员工的细心
细心体恤,看起来似乎是缺乏以挂齿的小节,其实是十分紧要的关键,往往足以影响大局。由于在一日千里的现代世界上,假设人们犯一点过失,就能够招致不可挽回的局面,这种体恤而用心的表现,看起来缺乏挂齿,其实是至关重要的。
五、培育员工的竞争看法
松下以为,无论政治或商业,都因比拟而发生催促自己的力气,一定要有竞争看法,才干彻底地发扬潜力。公司不只要为以后贸易培育竞争强者,而且要为二十一世纪培育人才。
六、注重知识与人才相结合
知识是一种兵器,这种兵器要碰到人才,才干发扬它的威力。松下援用汽车大王亨利．福特说过的一句话: "超好的技术员,越不敢活用知识”。说明知识分子往往是弱者,容易陷于自己知识的格式内,划地自限,缺乏迎战困难,打破陈规的肉体,以致于无法成大功立大业。
松下以为,昔日的年轻人,多受过高中、大学的教育,所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁,分工很细,公司的任务项目也愈来愈复杂,所以年轻人具有水平的学问知识,在一方面来说,是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑思索,而要决计去做实践的任务,在处置任务的当中,充沛运用所具有的知识。这样,学问和知识会成为庞大的力气。
松下劝诫刚从学校毕业的年轻人,要十分留心发扬
知识的力气,而不要显示知识的弱点。
七、恶劣环境促使成功
松下强调真正的培育是培育一团体的人格,知识的教授只是教育的第二意义。他以为如今的教育虽名为教育,但不能算是真正的教育,真正的教育是提高一团体的兽性。仅教授知识不能算是教育,知识的教授只是教育的第二意义。给生长中的人知识,是给他们兵器,绝不是教育自身。教育的中心,是以培育一团体的人格为第一,至于知识、技术之类,可说是隶属的教育。
一个具有良坏人格的人,任务环境条件好,就能自我鼓舞,做到明天胜过昨天,明天胜过明天,即使在恶劣的环境或不景气的状况下,也克制困难,承当压力,以积极的态度渡过难关,开拓成功的新局面。
适才适用,即在适当的位置上,配置适当的人才;人才适用,即经过人格的配置、信任和升迁,调动人才自动自发任务的肉体。
八、人才要配合恰当
聚集智慧相等的人,不一定能使任务顺利停止,往往只要分工协作,才会有辉煌的效果。松下举例说,三个才干、智慧高强的企业家合资兴办了一家公司,并且区分担任会长、社长和常务董事的职位。普通人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣,但没想到却不时地盈余,让人觉得很可思议。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂,附属于某个企业集团。盈余的情形被企业集团的总部知道之后,马上就召开紧急会议,研讨对策。最后的决议是敦请这家公司的社长退股,改到别家公司去投资,同时也取消他社长的职务。
有人猜想这家盈余的公司再经这一番撤资的打击后,一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，居然发扬了公司最大的消费力，在短期内就使消费和销售额都到达原来的两倍;不但把几年来的盈余补偿过去,并且连连发明相当高的利润。
而那位改投资到别简朴业的社长,自担任会长后,反而更能充沛发扬他的实力,表现了他运营的才干,也发明了不错的业绩。
这其中微妙就在于,人才要配适宜当。在用人时,必需思索员工之间的相互配合
,如此才干发扬团体的聪明才智,这也是人事管理上的金科玉律。普通所说的因才适用,就是把一团体适外地布置在最适宜的位置,使他能平安发扬自己的才干。但是,更进一层地剖析,每团体都有优点和优点,所以若要能扬长避短,就要在分工协作时,思索双方的优点及缺陷,商讨鼓舞,心心相印地追求事情的开展。
怎样才干达成人事协调呢？松下以为不一定每个职位都要选择精明无能的人来担任。或许这个观念很难了解,可是,可以想象,假设把十个自认一流的优秀人才集中在一同做事,每团体都有他坚决的主张,那么十团体就有十种主张,基本无法决断,方案也就无法推进。可是,假设十团体中只要一两个特别出色,其他的才识伟大,这些人就会意服口服地听从那一两位有才知识的指导者,事情反可顺利停止。
如今很多公司都拥有一流大学的毕业生,条件应该是得天独厚,但业绩并不如想象中的好,反之只要几个伟大员工的公私有时干得有声有色。其中缘由当然很多,但人事协调的效果是最主要的要素。
一加一等于二,这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合分配上,假设编组恰当,一加一能够会等于三,等于四,甚至等于五,万一分配不当,一加一能够会等于零,更能够是个正数。所以,运营用人,不只是思索他的才知识和才干,更要留意人事人的编组和分配。
九、任用就得信任
松下说:用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,这样才干让属下养精蓄锐。用人固然有技巧,而最重要的,就是信任和大胆地委派任务。通常一个受下属信任,能放手做事的人,都会有较高的责任感,所以无论下属交代什么事,他都养精蓄锐。相反地,假设下属不信任属下,动不动就指示这样、那样,使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已,事情成败与他才干和上下有关,如此关于交代义务也不会养精蓄锐了。
指导者都知道信任他人对任务会有所协助,但却很不容易。下属在交代部属做事时,心中总会存着许多疑问,譬如说: "这么重要的事情,交给他一团体