近日，继收买德国白电品牌施耐德之后，TCL集团又直接纳买了美国Govedio公司，TCL方案用这两个品牌区分去开拓欧洲和美国市场。再加之前段时间，TCL收买偏重组乐华彩电，拥有乐华品牌的运用权，TCL旗下曾经拥有了TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。TCL的品牌战略曾经十分清楚，即在国际和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极展开多品牌市场战略。
合理TCL片面实施多品牌战略而“相持不下”的时分，另一跨国度电巨头日本松下公司却走上了与TCL相反的路途。7月21日，随着日本松下电器全球第一款Panasonic品牌冰箱在上海的亮相，松下电器(中国)有限公司的新任董事长伊势富一宣布，松下的全球第一品牌正式片面启动。2004年3月起，Panasonic将片面取代National，National将淡出人们的视野。而最近又传出，创维将要实行多品牌战略。
一个加，一个减，各有利害的市场战略
TCL品牌加法战略和松下品牌减法战略惹起了人们的普遍关注和思索。就TCL所采取多品牌战略的优势而言是显而易见的：占领更多的销售终端和销售渠道；为品牌忠实度较低的消费者提供更多的选择，同时各品牌具有不同的特性和利益点，能吸引和维系不同的消费群体；降低单一品牌的风险；鼓舞企业外部资源的合理分配和品牌错位的合理竞争，激起员工士气，营建更具进取心的企业文明。
同时，这种战略的优势也是十分清楚的：企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的特性从而破费庞大的广告公关等市场推行费用；由于品牌之间的差异化定位及区域市场掩盖的不堆叠性使得在渠道上的不能共享，会招致销售费用的添加；而假设该裰鞣牌之间没有严厉的市场区隔和协同对外的团队看法，会形成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压，并使市场份额此消彼长。
松下作为著名的国际公司，在实行
了多年的双品牌战略之后，择了单一的综合品牌Panasonic。松下的中国公司新任董事长坦言：松下旗下的 Panasonic和National，经常会混杂用户的品牌概念，弄不清它们跟松下的关系，大大分散了松下的品牌资源，不利于增强松下的全体竞争力。因此，松下决议运用Panasonic作为全球海外市场一致的品牌商标。
松下由多品牌战略转变成单一的综合性品牌战略，说明了综合性品牌不可阻挠的魅力：可以节浩荡量的广告，PR等品牌树立的本钱；利于集中一切资源全力塑造一个大品牌，增强综合品牌的佳誉度、知名度和联想度，使企业显得更专注和专业；综合品牌下的单一产品的市场状况会反哺综合品牌其他产品的市场状况。
当然，综合品牌战略自身也存在着一定的缺陷：比如像GE这样的品牌旗下产品类别很多，这样就使得产品的特性得不到充沛和彻底的彰显；面对专业的品牌传达的优势，消费者在选购产品的时分更容易想到专业品牌，这样对单一的综合性品牌构成了一定的要挟等。
看似天衣无缝的市场区隔战略，正在接受严峻的考验
除了自有的“TCL”品牌之外，TCL集团目前所拥有的几个品牌都是经过并购得来的。TCL集团的理想形状是将这几个品牌进即准确的市场定位并以市场停止区隔，比如在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用Govedio，在国际市场用TCL和乐华停止错位竞争。
这种看似天衣无缝的市场区隔战略实践上正在接受严峻的考验。在国际市场上TCL公司所消费的手机曾经末尾采用“施耐德”品牌，这与原有的“TCL”品牌手机在笼统上曾经形成了混杂：一局部是在产品广告和终端推行等产品传达上的混杂，另一种是两个品牌的产品的定位和产品的差异性并不是很清楚，比如在国际市场上TCL和施耐德两品牌手机的价钱和外观外型上的差异性很小，施耐德手机出如今TCL的带摄像镜头的机型上。由于差异性较小，招致了施耐德手机没有占领消费者的心智
资源。
异样的情考槌极有能够发作在未来TCL的彩电业务上。TCL彩电在市场上并非是高端的品牌笼统，而是一个中等的品牌定位笼统，而乐华在彩电市场上的品牌笼统也不是最差的。因此乐华的品牌笼统从一定水平上是与TCL是吻合的。这种多品牌战略实施进程中的市场吻合会招致TCL公司的产品很难被很好的区隔，产品在市场上出现“撞车”的状况也是很正常的。
在国外市场上，TCL区分在欧洲和美国采用了两个不同的品牌停止市场操作，这实践上跟惠而浦、SIMENS等品牌先期进入一些新兴的市场的操作手法很相似。比如SIMENS在进入中国市场以后，先是收买了扬子冰箱，然后在一段时间内沿用扬子的品牌，当把扬子品牌路途越变越窄的时分，SIMENS浩荡推出了自己的品牌，异样的状况也发作在伊莱克斯中国公司身上。这种多品牌战略的实质是先实施“跨国品牌外乡化”，然后再逐渐走向“跨国品牌全球化”的这样一个“归一”的进程。
目前TCL所采用的战略就应该是这样的一个路途：短时间的“多品牌战略”只是一个过渡性的品牌战略，这种战略关于TCL在短时间内进入兴旺国度的市场具有“低本钱运作品牌”的效应，可以防止市场准入、增加税收担负、拉近与外地消费者之间的距离等。但是，随着时间的转移和市场开拓的需求，为与TCL的“跨国品牌全球化”的市场目的相分歧，TCL应该还是会采用单一的品牌。
松下是进入中国市场最早的一批跨国度电公司，在国际市场上松下不缎郎用了Panasonic(电子类产品)和National(家电类产品)两个品牌，同时Panasonic和National两个品牌所涵盖的产品系列不时处于市场高端。除了人为的强行以黑色家电加以区格外，整个高端产品笼统招致 Panasonic和National在中国市场上并没有表现出剧烈的差异化，市场区隔度有限，而松下每年却要投缩小批量的品牌维护费用支撑此两个品牌的高位笼统。同
时，两个品牌之间及“松下”的联想度并不是很高，从音译的角度来看，它们之间的关联度也不很高。正如松下(中国)新任董事长所言， Panasonic和National经常会混杂用户的品牌概念，弄不清它们跟松下的关系，分散了松下的品牌资源，不利于增强松下的全体竞争力。从另一个角度来看，在跨国公司进入一个新兴市场并“站稳”脚跟后，其对所开发的新兴市场停止一系列整合的进程，即包括追求独资、渠道的一致、品牌笼统的一致化和全球市场的一体化。显然多品牌战略是不利于这种片面整合的。
相对而言，快速消费品和日化用品适宜于采用“多品牌”战略，这种战略的一个基本的缘由是这些产品类别自身寿命周期很短。而关于家用电器等耐用消费品来说，产品寿命周期自身就很长的特点使其更适宜单一品牌(综合性品牌)战略。从全球家电业品牌运用实际来看，家电行业自身即很少采用“多品牌”战略。例如LG、SANYO、SHARP 的冰箱、空调、传真机、洗衣机、彩电等都运用一致的品牌。同时，消费者对洗衣机、彩电、音响等家用电器品牌发生信任感，都可以归结到一个共同点，即对基于这一共同品牌在技术、质量上的认可。也就是说，一个品牌在技术、质量等笼统上为消费者接受是最重要的。
目前TCL公司所采用的多品牌战略跟当年广东科龙有些相似，科龙公司在空调类别上的两个品牌科龙缓和宝，在冰箱类别上的科龙和容声，都以科龙定位高端品牌，走中高端市场路途，而容声缓和宝品牌则依照一线质量、三线价钱的准绳，把守中端市场，并阻击三线品牌的价钱应战，维护科龙品牌的市场位置。但是理想上消费者并不买这种企业自己强加给消费者的所谓的“定位”，科龙非但没有把华宝、容声两品牌的市场介定和培育好，科龙品牌的有形资产也遭到一定的影响。实践上，从TCL对乐紧张施耐德的品牌定位来看，这种品牌战略必将是一个权宜之计，最终会将TCL品牌逐渐浸透出去并取代它们。
可以一定，乐华
、施耐德、Govedio在未来一段将继续存在，TCL可以应用这些品牌在不需求追加更多投入的状况下低本钱的进入一些特定的市场和渠道，在短期内即可以获取更多的利益。至于TCL何时最终坚持乐华、Govedio、施耐德品牌，这是随同着TCL企业及品牌在国际和国际市场的生长和影响力扩展所决议的。至于在品牌淘汰的进程中，TCL不应通知群众，TCL、乐华、施耐德、Govedio是一家，否则会使消费者发生认知上的混杂，使高端品牌笼统受损。
虽然松下海外市场的商品只要10%运用National商标，但这次庞大的品牌转化工程，却将耗资14亿元人民币，可见品牌塑造及转化所需的代价。正如我们前文所剖析，在TCL的整个多品牌战略中，除TCL品牌以外，其他品牌目前的市场份额并不大，在可以预见的未来，这些品牌的市场份额也不会很大。
假设说目前TCL的品牌的加法只是TCL全球化战略向前迈出的一小步，即“跨国运营外乡化”，那么有一天一旦TCL末尾采取松下的品牌减法的时分，那么TCL离“跨国运营全球化”也就不远了，那么TCL距离世界500强也就指日可待了。