“为了所在国的人们，依托所在国的人们。”
——松下集团前社长山下俊彦
入乡随俗
——松下企业文明的“中国化”
在中国，松下电器是高质量产品的代名词。与其他大少数本国公司一样，松下是在中国
的革新开放以后才末尾大举进军中国市场的，但在仅仅二十年的时间里，松下在中国的运营
取得了庞大的成功。仅以北京松下为例，从其 1987 年成立到 1997 年十年间，北京松下采取滚动开展的方式先后树立了 4 条彩管消费线，黑色显像管的年产量从 1990 年的 133.3 万支添加到 1996 年 411.1 万支，平均年递增 29.7%；产品销售额从 1990 年的 6.5 亿元添加到 1996年 29.4 亿元，平均年递增 50.3%；利润从 1990 年的 1.80 亿元添加到 1996 年的 5.08 亿元，平均年递增 24.3%。同时，北京松下还建成了 3 条年消费 2358 万支节能荧光灯的消费线，并先后经过了国际 ISO-9000 质量认证和中、美、日、德、加等国组织的国际平安规范认证（ISO-14000 国际环境维护质量认证）。
目前，北京松下已成为松下集团在海外兴办的企业中最好的一个。松下与中国的成功合
作，惹起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际调查团和国际调查团前
往松下在中国的合资企业中去观赏、访问，探求成功之道。显然，松下在中国的运营进程中，
充沛发扬了其在技术、管理和运营等方面的专长，而中方亦充沛发扬了人力、物力和天时方
面的优势。但除此之外，松下的成功还有更秘密的法宝，这就是松下十分注重企业文明的建
设，注重员工之间思想文明上的交流与沟通，相互学习、自创和融合，逐渐构成了松下的“中
国化”企业文明。
他山之“玉”
松下公司的电器产品在世界市场上知名遐迩，被企业界誉为“运营之神”的公司开创人
松下幸之助也因滞销书《松下的秘密》而名扬全球、倍受推崇。松下电器所从事的运营触及
与国民生活相关的电子、电器用品和工业所需求的
电子器械、电子零部件、半导体等电子技
术范围。作为综合性的电子消费企业，松下电器以其完善的销售才干和产品的魅力，在世界
各地展开着各项业务。如今，松下电器公司已被列出生界 50 家最大公司排名之中。1990 年，
日本 1500 多名专家组织评选出了该年度日本“综合运营管理最佳”的 15 个公司，松下电器公司名列榜首。
松下电器能有明天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的运营管理理念，即“克
尽实业家的职责，努力于社会生活的改善与提高，以期对世界文明的开展作出贡献”。作为运营管理理念的详细化，松下集团的运营母体事业部制孕育了企业文明，而事业部制的历史可以追溯到松下集团创立的初期。
松下电器由松下幸之助夫妇及其内弟于 1918 年在日本大阪创立，至今已有 81 年的历史。创业初期，产品只要电灯插座和电风扇的绝缘盘两种。1933 年，松下公司的人数添加到 1，860 人，末尾实行事业部制。1935 年，松下电器制造所改为株式会社，成立了“松下电器株式会社”，原来的事业部制改为分社制。二战时期，公司授命于军方的命令转为军需品的消费，并在中国上海建厂消费干电池（束缚后，该厂成为上海电池厂，消费“白象”、“天鹅”等品牌的电池）。二战完毕后，美军占领当局以财阀为由解冻了松下的资产，制止其运营。1952年，解冻令解除后，松下重建企业，恢复正常运营，并恢复了传统的事业部制。公司重建以后，松下幸之助十分注重技术的引进和企业文明的树立，积极寻觅协作同伴，振奋公司员工的肉体相貌。从 60 年代起，松下公司末尉跣宴国运营。公司从此进入了快速开展的黄金时期。到 1998 年时，在全世界电器产业的排名中，松下电器销售额超越享有“电子帝国”称的德国西门子公司，仅次于美国通用电气（ＧＥ）和日本日立公司而居第三位，成为名副其实的电器王国。
松下公司实行的事业部制，是其运营管理制度的支柱。在事业部制的管理制度下，松下
公司孕育
出了自己独具特征的企业文明：“无退路”运营、自主责任制、群策群力运营、顾客
至上准绳和培育人才为先。松下集团在看法到公司的使命，确立了自己的运营理念之后，于
1933 年末尾实施了各事业部贯彻自主责任运营的事业部制，经过临时的不懈努力，构成了明天的事业部制。
松下电器的事业部可以称为“企业外部的企业”，研讨、开发、消费、销售、效劳等各部门构成一个全体，各自承当运营责任、实行独立核算，是运营活动的主体。总公司制定着眼于未来 5 年、10 年开展的临时方案，为全公司事业开展的战略确定方向。着眼于未来 3 年的中期开展方案由各事业部制定，每个事业部都要明白自己所承当范围中事业开展的方向。年度事业方案也由各事业部自己制定，主要是处置短期运营的详细实施方案，反省公司方案实施的状况，各事业部都要在当月做出月份决算，对实践效果与方案的差异停止研讨，并加以调整。这种事业方案相当于事业部与社长之间的合同，假设完成不了，将不得不被为违犯合同；因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都将为完成事业方案而养精蓄锐。
松下集团一直不渝地以运营理念为中心，以事业部制为运营母体，孕育出了自己的企业
文明。这种企业文明可以概括为以下几个方面。（1）全力专注于某一专项事业的“无退路经
营”。各个事业部的运营范围是明白的，无论是事业部部长或普通员工，都以自己所承当的事业为天职，努力使自己最知晓这一事业，成为同行中数一数二的人才；经过自身的努力，
断地改良运营活动，以取得无可争议的效果。（2）自主责任运营。当松下电器还是一个中小
企业时，创业者松下幸之助就为公司制定了“社内规则”。松下集团不时坚持着这样的规则：
“无论松下电器未来开展到什么样的规模，每个员工都不能遗忘自己是作为一个商人努力于
公司业务的。”公司员工不是政治家、公务员，而是实业家，因此要尽自己本分，将自己的所承当的任务视为天职，勇于开拓进取，努力使
自己成为本行业的专家。在松下集团中，这种提法被称为是强化员工的主人翁肉体。（3）群策群力的运营。运营并不是由运营指导者来
行，而是由全体员工的积极参与和谋划来实行的，因此也可以称为全员运营。松下集团积极
运用员工提案制度对促进运营的革新发扬的严重的作用。94 年度共收到提案约 240 万件，平均每人每年约为 26 件。正如松下劳工关系处处长阿苏津曾说过的那样：“我们的员工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案。”（4）顾客至上的准绳。正由于顾客购置我们所制造的产品或提供的效劳，并由此失掉满足，我们的企业才干够兴盛、开展起来。因此我们要求自己不要忘了做能让顾客满意的任务。在松下集团中，关于公司的新员工，不论他们是大学毕业生还是高中毕业生，也不论他们从事什么任务，都要在车间或销售店里停止3 个月的实习，以增强对顾客至上的切身了解。（5）培育人才先于制造产品。松下集团并不只看重员工的学历，选拔管理人员是为了发扬一团体的专长，人事部门采取的昵灵敏透明的管理方法，选拔人才做到公正严明。
可以说，松下集团的企业文明在外乡的运营进程中取得了庞大的成功。松下这种刚柔相
济、宽严互补的“肉体价值观”成为其出奇制胜的秘密法宝。但是，松下集团也清醒地看法
到，成功是有地域性限制的，其成功是树立在日本外乡社会文明习俗的基础之上的；要想成
功地在海外运营，就必需针对外地传统文明的特点，对其停止研讨并对企业的管理文明做出
适当的调整以顺应外地的实践状况。正是由于松下十分注重这一点，并不时地努力改良和完
善海外企业的外部文明，所以松下在海外运营的企业也十分成功。
入乡随俗
基于海外运营的特点，松下集团在遵照其基本运营理念的同时，前社长山下俊彦在 1984
年提出了松下在海外展开事业的基本思想：（1）从事受所在国欢迎的事业；（2）依照所在国
的有关方针促进事业的开展，同时力争使所在国政府充沛了解公司的
想法；（3）积极推相对
海外技术的转让；（4）使在海外消费的产品在质量、功用和本钱方面拥有国际竞争力；（5）
树立能赢利的运营体制，自己处置事业扩展所需的资金；（6）努力培育外地员工；总而言之，
松下所从事的投资必需是遭到所在国欢迎的任务。或更明白地说，“为了所在国的人们，依托所在国的人们”来完成松下的运营理念。
在中国，松下电器集团也一向坚持切合中国实践的运营目的。松下集团希望经过积极培
养和录用外地管理人员，促进产品开发和设计的外地化，同时统筹为中国作贡献，促进国际
协调以及国际间的人才交流，努力使松下的运营理念和企业文明在中国得以完成。松下电器
中国有限公司的总经理青木俊一郎把这种做法称为松下运营的中国化，并将能否彻底完成中
国化，看逞肭笊下能否在中国运营成功的关键。
松下在中国的投资活动可以追溯到1979年中国实行革新开放的政策瞬间。那一年与1980年，年事已高的松下幸之助先生两次访问中国，与中国指导人邓小平停止了交谈，并提出了协助中国电子工业完成现代化的“松下设想”。但令人遗憾的是，由于种种缘由，在 80 年代初期，这种设想并没有可以完成。松下真正在中国的大规模投资活动始于 1987 年。这一年，松下与北京和电子部等有关单位的 4 简朴业合资成立了北京松下黑色显像管有限公司，双方各注资 50%，共投资 200 亿日元。其后，松下又先后在中国的北京、广东、浙江、江苏、上海、山东等地投资设厂，树立合资企业。特别值得一提的是，1994 年在北京成立的松下电器（中国）有限公司是一家合资的投资控股公司，执行许多过去由总部实行的职责。在公司酝酿成立的阶段，松下公司欣然接受了中方有关人士的建议，不搞独资控股公司，而由松下公司和北京华瀛盛电器开发公司以 60：40 的比例合资树立。这在著名的跨国公司中是很少见的，也充沛表现了松下公司的中国化运营理念。
松下公司在中国运营的进程中，也将其颇具特
色的松下企业文明带到了在华的合资企业
中，与中国的文明逐渐融合，并且在两种文明相互撞击和摩擦的进程中，初步构成具有中国
特征的松下企业文明。在许多松下在华的投资企业中，都可以剧烈地感遭到这种企业文明的
气氛，成为跨国公司在海外投资企业文明树立的模范，这其中又以北京松下最为突出。
北京松下成立于 1987 年，由北京西方电子（集团）股份有限公司和北京显像管总厂等
四家国有企业与日本松下集团和集团下属的一个企业，以全额注资的方式（中日双方各占
50%）共同创立，董事会由中方任董事长，日方任副董事长，总经理由日方派出，副总经理
由中方派出。面对在不同社会和文明背景下开展起来的企业，停止合资协作能否取得成功？
很多人事先对此都存有疑虑。中日双方在经过深化细致地商量和研讨之后以为，协作要想取
得成功，关键的要素在“人和”。但松下外乡的企业文明所处置的只是日本本国的人和效果，
而此时面临的是不同思想、文明、法律和制度背景下两个不同民族之间的协作与协调效果，
企业文明树立的位置比以往更重要。因此，合资成败的关键，其中一个十分重要的要素，就
在于能否树立具有中国特征的企业文明。松下在企业文明树立方面有着丰厚的成功阅历，经
过充沛地论证后，松下得出的结论是：完全照搬外乡形式清楚不可取；双方具有协作的坚实
基础和客观条件，搞好企业文明树立是完全有能够的。北京松下以后的实际也证明了这一点。
共同的利益是合资企业价值观的基础，这使得中日双方可以“同舟共济”。在坚持“同舟共济”这一企业价值观的前提下，北京松下制定了详细的公司纲领、目的和企业肉体。公司在成立初期，就把松下的运营理念“克尽实业家的职责，努力于社会生活的改善与提高，以期对世界文明的开展作出贡献”确定为公司的纲领。在协作的进程中，中日双方的员工难免要发作摩擦和争论，甚至面红耳赤的相互攻击，但最终在同舟共济和公司纲领的指点思想下一致同来了。
为了表现公司纲领的价值，北京松下又提出了公司的目的，即北京松下要精
分歧，向黑色显像管、照明事业的国际竞争应战。在此基础上还构成了规范全体员工行为的
企业肉体，即“工业报国之肉体，实事求是之肉体，革新开展之肉体，友好协作之肉体，光
明正大之肉体，勾搭分歧之肉体，奋发向上之肉体，礼貌推让之肉体，自觉守纪之肉体，服
务贡献之肉体”。这些价值观和行为规则在北京松下的开展进程中起到了难以估价的作用，使得中日双方的员工可以一直坚持同舟共济的准绳，防止进入协作的“误区”。
北京松下以为，中日双方的权益和责任都是 100%，没有所谓的“权限”和“责任”的权利范围；双方的员工都要做到推心置腹的透明式运营，防止相互猜疑和勾心斗角现象的发作。1992 年，日方经理感到北京松下消费显像管的零部件都要从国外出口，本钱难以降低，但增加出口就会使松下公司的一些企业降低产量，经过再三思索，他率先提出彩管零部件在中国国产化的建议。这一建议失掉了一切中方高层指导和员工的欢迎，大大地推进了彩管国产化的进程。
北京松下还要求管理人员和普通员工在运营的进程中要坚持义利并举、依法运营的准绳，并尽力效劳贡献，报答社会。他们既讲利更重义，实事求是，黑暗正大，防止员工的单纯趋利倾向。1990 年 7 月，国度将彩管所需原料和零部件的出口关税从 30%降到 25%，退给北京松下多上交的关税 1.148 亿元。北京松下以为，这笔退回的关税曾经打入卖给厂家的本钱里，理应退给国际各电视厂家，于是他们分文未取全部如数退还给厂家。这一举动不只在国际惹起了庞大的震动，同时在员工中也有很大反响。努力贡献，尽心报答社会也是北京松下所不缎阔导的。1995 年年终时，日本发作阪神大地震，北京松下的员工自发向松下集团的其他兄弟公司捐赠 50 万元人民币，在松下集团中也惹起了庞大的反响。松下集团汕菠松下正治及夫人在同年 6 月份访华时，捐赠 100 万美元设立“松下电
器育英基金”，资助生活困难的大先生，遭到了社会的普遍称赞。此外，北京松下还将上缴税金后的局部利润，以一定的比例留作地域贡献基金，向其所在地北京市提供用于基础设备树立的资金，促进外地社区的树立。
培育员工的市场看法也是北京松下企业文明树立的一个重要组成局部。北京松下的员工
98%是中方人员，由于受传统经济概念的影响，他们的市场看法都比拟淡漠。为了增强员工
的市场竞争看法，北京松下在全体员工中增强了市场看法的培训。经过培训后，员工的头脑
中逐渐构成了一套市场经济的“船论”。他们把公司比喻成飞行在市场经济大海里的船，随时都有遭遇风暴的能够，每个员工都是水手，因此只要勾搭分歧、相互协作，发扬大家的才干，才可以使公司这艘大船披荆斩棘，顺利行进。1996 年下半年，国际彩管大幅降价，平均每支降价 20%，有的种类降幅达 40%，全年利润的三分之二是上半年发明的，依照下半年的趋向，即使超负荷运转利润也将降低 50%，甚至盈余。在此情形下，北京松下召唤全体员工找效果，查缘由，调整产品结构，并实施了一系列严重措施，改动了市场价钱变化给企业形成的主动局面。如今，在全体员工的看诽匦曾经逐渐构成了市场竞争的概念和和运转机制，使得北京松下掌握了市场的自动权，在竞争中充溢了生机和生机。
培育员工主人翁的肉体和自动参与管理的看法。北京松下的企业文明树立把育人作为企
业的基转义务，努力在员工中树立“自己是本岗位最高的责任者和专家”的看法。“做一流的国际同行业人”曾经成为每个员工妥协的目的。员工们一下班就以自己是本岗位的最高责任者要求自己，全身心投入任务，严厉要求每道工序。“下道工序是我的用户”、“不给他人添费事”、“一切任务质量优先”也曾经成为大家的座右铭。员工们自觉用三条规范来权衡任务的好坏：一是心境能否愉快，二是干起来能否轻松，三是能否领悟到这项任务的全部要领和技巧。员工积极性的提高不只推进了企业生
产运营义务的完成，还促进了公司技术的改造和改造。仅 1995 年 8 月到 1996 年 7 月间，员工的合理化建议就有 41 648 条，直接经济效益达1.3447 亿元。
此外，北京松下有一套“防止效果再发作机制”。一方面，出了效果不是先清查团体责
任，而是迅速菜阶缘由；另一方面，是要找出主要的效果点，经过火析研讨采取相应对策，
并写出“防止效果再发作报告”，从基本上根绝此类效果的再次发作。
企业文明是企业管理形式和体系在更深层次上的表现。随着本国公司在华投资的添加，
文明观念上的抵触也日趋暴露。许多外资企业，特别是合资企业，在经过几年的运营后，由
于矛盾重重、内讧严重而难以为继，最终不欢而散。究其缘由，不外乎以下几点：
1.对企业目的的看法不同。外商来华投资，目的是获取利润。因此外方更注重投资收益
和企业的利润目的，努力增加损耗，降低本钱。而中方管理人员由于临时受方案经济体制的
约束和影响，对员工的福利思索得更多一些，影响或分散了对利润目的和其他一些目的的专
注，双方由此而发生了一定的矛盾和分歧。此外，中方一些企业在设立三资企业之初就另有
计划，目的是想充沛应用国度对外资企业在税收和出口等方面的优惠。这种动机上的误区，
为日后的运营埋下了矛盾与抵触的隐患。
2.运营观念上的差异。国外的运营环境是市场经济环境，中方的运营理念、价值观和思
维方式则受中国文明的影响。外商经常对中方人员的一些做法感到困惑不解，这是由于外方
不了解中国文明的缘由所形成的。假设这种文明上的隔膜不加以处置的话，它将最终会招致
矛盾的激化。
3.管理作风的不同。西方企业多实行分层授权和担任，注重团体才干的表现，而日本企
业则倡议团队肉体，上下沟通，强调高中层与基层人员的观念分歧。管理作风的不同也是导
致摩擦与矛盾的一个重要缘由。
4.质量观念和看法上的差异。在外资企业中，外方制定的产质量量规范难以落实是普遍
存在
的效果。缘由固然很多，但其中最重要的一个缘由就是中方员工的质量看法淡漠。说到
底，这也是工业化国度的质量文明与中国传统文明的抵触。
外资企业的管理包括着文明的交流、抵触与碰撞，以及文明的摩擦、融合与再生。跨文
化管理已成为外资企业运营与管理成功与否的重要要素。这方面松下在华企业的成功运营就
是一个很好的例子。松下在一末尾进入中国时就清醒地看法到，要想在中国成功，就必需扎
根中国，踏踏实实地从头干起。记得美国前众议院议长奥尼尔曾说过：“任何政治都是地域性的。”企业的运营也是如此。松下并没有把它在其他地域的成功阅历直接地搬过去套用，
针对中国的实践状况和文明背景，力图松下的企业文明与中国文明的融合和再开展。所以，
松下在投资的初期就确立可以为中国文明和国人所接受的企业目的，一致了运营理念上的认
识。松下的价值观、管理形式和企业肉体在潜移默化中就被广阔中方员工接受，并为员工在
任务中积极地贯彻推行。这对松下在中国的开展发扬了庞大的作用。
北京松下的成功，不只是松下集团在华合资企业的成功，而且还为其他公司在华投资企
业的企业文明树立树立了一个模范。它说明，在现代化大消费的明天，企业管理已不只是一
种复杂的方法效果，而是一种看法的培育和企业文明的树立。这对我们以后的国有企业革新
也有深入的启示，那就是不能因眼前的利益而自鸣自得，而要注重企业久远运营理念的树立。
只要构成了前后连接分歧的开放式企业文明，才干培育出驾驭市场的高素质管理人才和员工，企业的久远开展才干充溢生机和动力。
松下在华的成功是一种交叉文明背景下的成功，它植根于悠悠的中华文明沃土之中，它
的成功的阅历对我国的企业来说也会有一种很好的启迪。