当管理遇到流程
成也流程，败也流程
文/边缘
某企业一位经理通知王勤邦：他们的任务协调会如今变成了埋怨指摘会：二线效劳部门指摘一线的Call
Center只知道接电话、打电话，有效果就转到二线，自己连一点处置效果的才干都没有，一线效劳部门以为二线做事效率低下，老早下的单子，到如今还没处置；二线指摘备件部门交货慢，备件部门埋怨市场部门不结合库存来销售；消费部门埋怨备件部门一下单子就是急的，不给人喘口吻的时间；市场部门指摘IT支出部，说数据滞后，没法给客户一个可信的交代……
“其实我们也不愿吵架，有时也觉得自己是不是太缺乏团队肉体了，但真到了义务压上去时，总不能拖着不干事儿吧，该吵还得吵下去。”这位经理说。
“其实，效果出在你们的业务流程管理下面。”王勤邦通知他。作为专业从事业务流程管理咨询的顾问，近几年他遇到的相似效果可真不少，大体都是如此：一项义务在单个部门间停顿还算顺利，一旦这个义务由各部门配合来完成，事情就变得费事了，甲部门说乙部门不配合，乙部门说甲部门交过去的东西很不完整，自己没法接着干；推来推托，影响的不只仅是员工之间的和睦，更使企业效率越来越低，效劳结果千疮百孔。
实践上，简直一切企业都会遇到这样的效果，除非它曾经依据流程管理的方法做出了不时的改良。
BPM的双刃
之所以遇到这样的效果，是由于这些企业并没无看法到环境的改动关于它们自身的影响。上世纪90年代互联网还未民用之前，信息掌握在企业高层管理者手里，企业的运转完全依赖于企业指导者依据信息停止指挥的效能；在这种状况下，金字塔般科层制的组织体系发扬了极大的作用，信息和指令在这个金字塔中由上往下传递。但是，如今不同了。互联网的降生、信息社会的到来，使信息成为人人都可掌握的资源甚至于曾经成为了渣滓，企业的才干不再表现为经过信息的独享来赚钱，而是表现为对客户的反响才干和效劳才干，按看守理学者史帝夫在其《组织行
为学》一书中的实际，社会结构的再调整将肯定招致社会组织运转形式的变化和调整。说白了，就是既然是以客户为上帝，那就必需快速满足客户的各种各样的需求，而科层制的组织结构无法满足这一点。
在这种状况下，业务流程的概念被提了出来。业务流程作为一个管理概念被提及是在上世纪初，Frederick W.
Taylor在其论文中初次提及业务流程，在其后他撰写的《迷信管理原理》一书中，他提出了两个最基本、最经典的BPM（Business
Process Management）原理——协作团队的协调任务、共同的目的和规范。在后来William Edwards
Deming博士论述的著名的片面质量管理（Total Quality
Management，TQM）实际中，Deming提出了一种业务流程改良方法，它成为六西格玛管理的前身。到上世纪90年代，Michael
Hammer在其名论文中初次提出BPR（Business Process
Reengineering）的概念，从此，BPR迅速成为一种风行全球的管理理念。福特、GE等企业大规模的流程重组案例也被奉为该管理理念实施的经典案例。
BPR降生后，一些经典的案例成为事先管理界停止BPR管理培训的教案。但是，在其后的一段时间里，由于BPR而招致企业堕入困境甚至破产的例子接二连三，这也引发了管理界对BPR的大讨论。
在对福特和GE的流程重组张望了一段时间后，在本世纪初，中国的企业末尾参与流程管理的行列，2001年张瑞敏指导的海尔业务流程重组和中国电信业的重组成为财经媒体追逐报道的对象。
几年之后，再反观海尔和中国电信业的流程重组，与国外重组在上世纪90年代大局部堕入困境不同，中国企业的重组算是成功的。拿中国电信业的流程重组来说，在遵照国际电信行业规范eTOM流程架构准绳的同时，中国电信业采用“先试点，后推行”的方法，从客户管理流程、产品管理流程、
网络方案树立流程、拓馇运转维护流程、战略管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等方面做重点打破，探索出了有中国特征的流程管理形式，其特征为：反映了中国电信企业现阶段最为关注的流程，即客户管理、产品管理、网络方案树立、拓馇运转维护四大业务流程，与战略管理、财务管理、人力资源管理三大管理流程；中国电信企业的流程架构将战略管理、财务管理与人力资源管理等管理流程提高到了与业务流程同等重要的位置；在企业战略的指点下，企业流程与组织结构相反相成。
企业流程管理七宗罪
但就中国企业实施流程管理和重组的总体状况来看，还存在不少效果。
症状一：缺乏流程管理的战略规划，自觉跟风。
现象：甲企业看到其竞争对手乙企业在做流程改造，就觉得自己不能落伍了，于是一把手一拍脑袋，没经过慎重和迷信的剖析，也末尾做流程管理，结果可想而知。
点评：流程管理牵涉企业观念、流程和组织三个层次的改动，三种改动的基础是企业的战略和目的，在战略目的不明白的状况下，有些企业自觉跟风，只思索了流程的改动，而没有或不能在员工管理和组织上做出相应改动，结果使流程管理堕入混乱，越改越乱。
症状二：未充沛思索和预估做流程管理的机遇和风险。
现象：某企业快运营不下去了，这时有员工对指导说：流程管理或许奏效；指导觉得可以试一把，于是请咨询公司，拨专款做流程改造。
点评：把流程管理看作救命草，在运营堕入困境、资金实力难以维持正常运营时匆促下马流程管理系统，这不但减速了企业的绰绰有余，更给原本人心不稳的企业形成冲击，结果是企业破产。
症状三：未对现有流程做出客观剖析，全盘推翻，全线反击
现象：某企业做到了每年几十亿的规模，人员多达数千人；人一多，就出现了人浮于事、政出多门、效率低下的效果，“创业肉体没有了！文明没有了！效率没有了！科层制必需改！流程必需改！文明必需重塑！”于是末尾对企业大入手脚，大有从头再来的阵势。
点评：无
论在何种状况下，出于何种目的，对现有流程的客观剖析是流程改造的基础。但有的企业不加剖析，就全盘否认现有流程，束手无策的结果是不但使目前企业的流程堕入混乱，新的改造也堕入停滞形状。
症状四：只注重方式，不注重思想和观念的改动
现象：客户关系部不是经常无法跟踪客户吗？各部门的配合不是经常出现效果吗？即使是企业外部的资源不是经常也应用不起来吗？CRM、ERP这么盛行，我们也上一套吧，谁不应用它就罚！
点评：流程改造触及员工利益的调整和再分配，普通来说，流程再造要经过四个阶段：员工支出阶段、消极抵触阶段、埋怨和磨合阶段、构成团队阶段。很多企业在进入第二个阶段时，就没有决计再做下去，无视了从思想和观念上对员工的改造。
症状五：缺乏继续的关注和改良
现象：流程改造不是完了吗？完了你还跟我讨论这个干吗？不要继续纠缠于老效果吧，我们应该想另外的效果了。
点评：流程管理是个循环的进程，在第一轮的流程改造之后，企业应该依据其结果做第二轮第三轮的改造或局部调整；有的企业在第一轮改造完毕之后，就以为万事大吉，更是无视了执行，结果使效果越积越多。
症状六：将流程管理信息系统视为流程管理
现象：一位国际大型企业的IT主管通知记者，目前国际企业ERP实施的成功率还不到5%！一家外资媒体机构为完善采编流程，以数十万元价钱购入一套白马信息管理系统，但最后还是回复到以前的无信息手腕形状。
点评：信息技术只是一种工具和手腕，人才是最重要的要素，怎样以有效的机制和文明，以继续的培训和教育来督导员工充沛应用这些工具和手腕，怎样在观念和组织上做到流程化的思索方式，才是最重要的。
症状七：强调外部改造，无视外部关系。
现象：某PC厂商在PC利润摊薄、渠道层次过多的状况下，为提高效率，决议压扁渠道，增加对渠道的返点，由厂商自身做流程改造，经销渠道一概归入流程管理模范围，结果使渠道孤家寡人。
点评：流程改造往
小了说，是改造企业自身的效率；往大了说，就是整合上下游产业链的力气，提升团体的客户效劳才干。不能损人不利己。
管理就是对流程的管理
虽然国际企业在实施流程管理时出现过或正在出现着这样那样的效果，但有人经过研讨以为，西方和西方的流程重组有着很大的不同。由于西方市场经济开展时间长，与西方的企业相比，西方企业普遍偏大，企业大了就自然会出现反响缓慢、人员冗杂的效果，这也就给西方企业以更多的做流程重组和管理的压力，所以在西方实施流程重组的企业普通为如下三类：根深蒂固的企业、目前尚可但行将堕入困境的企业和目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在前面的企业。但西方的状况不一样，西方企业普遍偏小，不存在西方企业那样为了短期利益来做流程管理的深谋远虑的特征，这也是许多企业没有将流程重组或管理提上日程的缘由，为数不多的做此任务的，是那些规模偏大，或为久远开展而努力的企业，它们普通是本地社会组织的中坚力气。
相关于业务流程重组浓重的火药味，业务流程管理这个概念似乎更容易让国人接受：重组是革新，太猛烈；而只需是企业，就存在业务流程，也就存在如何管理的效果，它包括了对流程的看法、树立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的改良或许重组、对流程的新一轮看法等一系列企业无法逃避的效果。
再把目光转向业务流程的概念下去似乎显得有点弱智。但既然作为专题的一个引子，既然有那么多国际企业对流程管理还看法不清，标志还是决议再回头。
什么是业务流程？迈克尔·哈默说：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输入的话动；T·H·达文波特说：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，它为特定的市场或持定的顾客发生特定的输入；A·L·斯切尔说：业务流程是在特定时间发生特定输入的—系列客户、供应商关系；H·J·约翰逊说：业务流程是把输入转化为输入的—系列相关活动的集合，它添加输入的价值并发明出对接受
者更蜗刃效的输入；ISO9000称：业务流程是一组将输入转化为输入的相互关联或相互作用的活动。
这样说还是有点复杂，说白了，流程就是不能靠一个岗位、一团体的技艺和才干完成的任务和活动的集合。不同的管理学者给流程下了不同的定义，但这样来剖析流程管理之于企业的重要性似乎更明了一些：企业存在的缘由是为顾客发明其认可的价值，那么是谁在发明价值呢？是企业的指导者？是消费部门？是销售部门？都不是，是一个集团在发明价值，而集团发明价值依托的，正是流程。这样来看，管理实践上就是对流程的管理。
管理就是对流程的管理，假设说曾经充沛市场化的西方企业曾经明了了这一点，那么西方企业尤其是中国企业就愈加应该记住这一点：与西方企业相比，中国企业步入市场化没多久，以前的国有企业到目前甚至都还承当着一局部公同事也愦位的职能，在方案经济下那种严厉的政府般的科层制，使中国企业多少年来的流程成了一种僵化、糜烂、效率低下的代名词。可以说，中国企业的一切效果都可以从流程上反映出来，这也就不难了解像IBM这样的企业为什么在谈到国际企业的流程改造的时分，往往将其称为企业转型改造了。
中国企业不只需求观念上停止改造，更应该在组织结构、文明上改造。而流程改造，正给了中国企业做这样一种改造的时机。