绩效成功源于方案
正如人们经常所说的，“假设你没有制定方案，那么你就在方案着走向失败。”异样的道理，成功的绩效管理是从做绩效方案末尾的。绩效方案有助于提高绩效管理在公司外部的接受度，确保组织成员从一末尾就了解整个绩效管理流程并是积极的贡献者，提升绩效管理推行的可行性。
时间管理专家通知我们：用于方案的时间越长，则完成任务所需求的时间就越短，任务质量就越高。这两个时间存在着极大相关性和互补性，而且任务质量与做方案的时间成正比。很多人在这个效果上没有一个清醒的看法，顽固地以为完成任务才是以后所需，把少量的时间花在一些完全与效率有关的任务上。
但在绩效管理的实施上，许多企业的预告任务是不充沛的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理或许绩效考核只要被用到的时分才被提及。每到年底的关键时辰，许多企业的HR部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着宣布格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌上去，任务没有少做，时间没少用，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连往常战争同事的经理们也都在挑缺点，企业高层似乎也在疑心人力资源部门任务的质量，疑心人力资源经理的才干。
Yintl（鹰腾咨询）以为，之所以出现这么多的效果，就是由于企业在做绩效管理体系的时分没有很好地先做绩效方案，没有把它当作一件重要的任务，无视了方案在绩效管理中所扮演的重要角色，最终招致绩效管理方案流产。打造绩效管理的执行力
绩效管理的成功与否，关键在于执行，更确切地讲，在于直线经理的执行。
相关于人力资源部所强调的有关绩效管理的益处，直线经理对绩效管理的感受或许更多的是痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、丧失和不经济，意味着糜费和无谓的努力，他们宁愿继续运用那一套他们曾经演练岷襦年，且目前看起来还算有效的方法，由于那是他们熟习的东西，而且那一套管理路子对员工还能发生作用，最少还没幼偌０离职位，经理的位子还坐得稳。
确实，习气了新式管理方法的经理们哪有心境去推行什么绩效管理?哪有志愿去和员工对等地沟通?至于业绩辅导、做绩效档案、绩效反应面谈，他们更是生怕避之而不及。相反，他们更习气于面带威严，更习气于做做指示、指点指点任务，让他们去和员工一同去完效果效目的，似乎有点难度。
因此，Yintl（鹰腾咨询）以为，绩效管理之所以得不到有效地推行和推进，其基本缘由在于执行，是直线经理的执行出了效果，不是没有好的绩效管理方案，也不是没有优秀的考评工具，企业以后最缺乏的是执行，假设没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于方式，于管理的改良有益。
不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的进程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。
那么，如何才干处置绩效管理中执行难的效果？在《绩效·剑》中，Yintl（鹰腾咨询）以为企业在推行绩效管理进程中可从以下几方面着手：
1、绩效管理普及
毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实外延，还有许多的困惑需求排解，还要许多观念和方法需求掌握，而快速掌握实际、方法的最为行之有效的手腕就是学习。
这里，不只是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在任务闲暇时间抽身参与一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理是企业管理层团体的“事业”，而不是HR经理一团体的单打独斗。
2、外部培训
在经理们基本掌握了绩效管理的实际、方法和技巧之后，企业应该催促经理们对自己的部属员工停止宣传贯彻，让员工真正看法绩效管理的真实面目，消弭那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激起他们自我绩效管理的热情，由于绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一厢情愿，也只要这样才干在以后的实施和执行中取得一切组织成员最大的支出和参与，实施才会更顺利。
3、职位剖析
职位剖析是绩效管理实施的基础。在绩效管理中，绩效目的
的设定，绩效档案的记载，继续不时的绩效沟通，以及绩效考评，这些数据与信息都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进即准确剖析之前，先不要急着去实施绩效管理方案，那样只会适得其反。
4、绩效管理流程
设计绩效管理流程的重要性在于它能协助我们有方案地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。一个有效的绩效管理流程包括了绩效方案与目的设定、绩效辅导与实施、绩效考核与评价、绩效反应、绩效改良与报答等局部。
5、角色定位
流程是由人来执行的，只明白流程不明白责任人显然还不够，我们还必需对企业各级员工在绩效管理中所要扮演的角色停止定位。
6、实施
任何企业的绩效管理体系都不能保证相对的完美，都存在着缺乏，需求在运用进程中加以改良和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的完毕，考评完成之后更重要的任务是对以后绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的效果与缺乏，并制定针对性的改良措施，使绩效管理不时得以完善，发扬更大更好的作用。绩效文明的“文明”阻碍
强调绩效在企业管理的重要性，在企业树立以绩效文明为中心的企业文明，是赢利性组织的肯定要求，IBM如此，GE如此，国际企业也是如此。
不过，由于中西方在社会文明与生活习俗上存在着如此大的差距，假设我们复杂照搬西方绩效管理的实际而不思索本国临时的历史文明特征，将势必招致绩效管理和绩效文明在本国的“水土不服”。
在《绩效主义毁了索尼》中，索尼前常务董事天外伺朗用一个“毁”字来描画绩效管理之于索尼的负面影响，不由让人在震撼之余，不得不对绩效管理停止重新思索。
在价值观和管理理念上相对来说更倾向于西方的日本，其在经济和管理方面的出色效果方面丝毫不逊于西方，但即使如此，绩效管理异样也出现了如此大的效果。看来我们剖析或处置这个效果就不能再简复杂单地从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念动身了
，我们必需将目光放得更广一些来看待绩效管理。
日本尚如此，受几千年传统文明的影响，崇尚“面子”、坚持“一团和气”的中国企业，在推行“绩效为先”的绩效文明时就显得困难。
面子效果
中国人爱面子是天下知名的，假设一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的肉体上的益处，即有了面子，那么他大致是会快乐的。反之，假设丢了面子，即使得了实利的益处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。
为了照顾员工的面子效果，企业考核主体往往将员工的效果归咎到客观缘由上，由于这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老坏人”文明：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不情愿做反面的评价，免形成情感上的客观损伤。还有，企业在实施绩效评价时也不像西方那样的正式和地下，相关于加隐藏。在发布评价结果时，也只是发布较好的结果，关于较差和不合格的评价结果，往往为了顾及面子而不予地下。
“中庸”之道
很多企业管理者更情愿充任“好好先生”，在绩效评价时更多地采取折中的处置方式，因此使得绩效评价结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比拟困难，这也是绩效管理制度中规则绩效考核结果等级散布成为一纸空文的主要缘由。
曾经有研讨标明，在中国文明环境中，假设公司的最高奖项延续三年被某位员工取得，那他一定会被妒忌所包围。尔后，在这个公司里，他将找不到太多的协作同伴。由于公司里的业务大局部是要经过团队协作来完成的，总是鼓舞团体，反而损害了集团协作气氛。