“有为而治”的管理革命
不时以来，在“迷信管理”等实际的指点下，少数企业树立起基于“兽性本恶”论、严厉的规章制度，如严厉的考勤管理、惩罚制度和等级制度等。这些制度在规范企业管理、提升执行力的同时，也带来了一定的负面作用。例如，对员工限制的太死，员工自我的发扬空间不大，容易构成机械与呆板的形式；严厉的管理制度招致了管理环节的添加，肯定意味着管理本钱的添加，如时间本钱、人员本钱等。企业在实践操作进程中，往往能够出现：企业的管理增加某些费用，但随之而来的是各种管理费用、人员工资的大幅度上升；企业的管理进程虽然比以前愈加细化了、愈加可控了，但随之而来是企业审批顺序复杂，运作效率下降等等状况。总之，管理者热衷于对员工实施各种约束来到达控制企业的目的，最终却发现只能招致劳资双方的统一和员工心思高度紧张。
更何况在知识经济时代，企业能否在竞争剧烈的环境中生活，取决于企业能否将人的价值最大水平地发扬出来，能否将人力资源转化为企业的中心竞争力。因此，寻觅一种对付社会剧变的行之有效、弹性柔化的管理战略成为许多企业的燃眉之急，企业要更有所作为，就必需“有为而治”。
“有为而治”、“有为而无恶不作”是管理的最高的境界，有一些玄虚，但却不难了解。
被誉为日本“运营之神”的松下幸之助回答“你的运营秘诀是什么”时，强调：“我并没有什么秘诀，我运营的独一方法是经常顺应自然的规律去做事。”松下幸之助的这种管理理念实践上已从另一方面对老子“有为而治，道法自然”一说停止了充沛一定。
“不战而屈人之兵”，虽然不容易见到，但却是我们追求的目的。
老子的“有为而治”实际，让企业管理者明白了企业管理的最高境界就是不用管理，就是让员工感受不到你的存在。企业具有“自动化”的功用，表如今“集团内的人员，都可以自发自动去努力达成目的”，即员工可以目的明白、自我管理、自我鼓舞，经过制定好鼓舞机制和各项任务流程，既按
制度规范严厉要求，又强调兽性化管理，关心员工，从而发明一个良好的气氛，在迷信的组织结构运转下让员工自动自发地发明出好的业绩，把团体价值与企业价值无机地结合起来，在完成团体价值的同时，也为企业发明价值。“有为而治”即是真正完成人企合一，从而到达“我有为而民自化”的境界。
在GE前掌门人杰克·韦尔奇看来，“有为而治”并不复杂。他在《胜者为王》这本书中指出，企业指导只需做到以下几点，指导就可以走到一旁，充沛放手，停止张望，也即到达我们努力追求的“有为而治”的境界。
1、可以回答五个效果：
你所面对的全球竞争环境情形如何？
过去的几年轻你的竞争对手有何举动？
异样的时间里你自己又做了些什么？
你估量竞争对手下一步的竞争战略会是什么？
你计划如何逾越竞争对手，取得竞争优势？”
2、可以为企业树立一种次第，发明一种文明，或许是一种肉体境界，使身处其中的每一位成员都可以从中吸取充足的营养并遭到教育，从而失掉生长。
3、有效地配置资源，把适宜的资源配置到最适宜的中央，把适当的人布置在适当的位置上，给予他们必要的支出和装备。管理的“三角关系”
英国著名企业家、经济学家帕金森曾用一句话道出企业管理的真理：“管理即是处置人的关系”。
确实，不论是一家一万人以上的大企业，还是只要几团体的小企业；不论企业存在着怎样的管理效果，我们首先要思索的是人有没有效果。如何使员工何乐不为的、养精蓄锐的努力任务和协作，是一切企业的运营者和管理者们每天都必需实行的首要职责。主管们须思索的与“人”相关的效果主要有：
企业每个部门、每个员工的目的能否明白？
企业能否存在一套完善而公允的绩效评价制度，以消弭人们觉得上的不公允？
企业能否有正确的鼓舞制度来保证员工的任务积极性、向心力和凝聚力？
企业能否具有明白的未来规划与战略目的，引领人们走向正确的前方？
目的管理、绩效管理、员工鼓舞构
成了以战略规划与目的为中心的“三角关系”，称为企业管理的“铁三角”。
正如几何中三点成面一样，管理“铁三角”也是围绕着企业战略目的，构成了企业管理“平面”的主要内容。在《绩效·剑》这本书，首先强调了战略目的在企业管理三角的中心位置，它是企业一切运营管理活动的最为基础的局部——一家没有方向感和目的的公司将很难成为永续运营和基业长青的伟大公司。
其次，“管理铁三角”还强调了目的管理的重要性。正如德鲁克所说的，假设一个范围没有特定的目的，这个范围肯定会被无视。假设没有方向分歧的分目的指点每团体的任务，则企业的规模越大、人员越多、分工越细，发作抵触和糜费的能够性就越大。企业每个管理人员和员工的分目的就是企业总目的对他的要求，同时也是员工对企业总目的的贡献。只要完成每一个目的，企业总目的才有完成的希望，而分目的又是各级指导人员对上公家员停止考核的主要依据。所以，目的管理将战略目的细化并落实，并作为战略目的与绩效目的发生联络的桥梁而存在。
当然，一切企业的目的与义务都需求由人来完成，而人员的任务效率与积极性成为组织效率与效益的主导要素，经过绩效管理对人们的积极行为与贡献停止合理的评价并予以一定与奖励，从而激起人们的任务热情。因此，为了完成目的管理所规则的各项内容，将目的分解到员工集体并经过一定的规范来权衡能否到达目的，并在目的完成进程予以恰当的鼓舞，从而最大水平地发扬人员的积极性，提高组织与员工的效率。这就是绩效管理和员工鼓舞的主要义务。
目的管理与绩效考核管理有着自然的关联性。德鲁克曾经撰文指出：“所谓目的管理，就是管理‘目的’”，“任何企业必需成为一个真正的全体，并且将团体的努力融汇成一种共同的努力”。实践上，目的管理就是将组织变成目的分歧、绩效导向的团队。也即是说，任务目的的设定与关键绩效目的遵照了异样的准绳，只不过淑怖鲐于不同模范围而已，是企业两个严密相联络的内容。
所以，目的的完成需求将其分解到每个团体，也才有了团体的任务内容，管理者也是经过目的对下属停止管理。管理者依据分目的的完成状况对下级停止考核、评价和奖惩，有效的绩效管理结合了员工团体的开展志愿及总耀眼确实定团体的任务方案、目的，构成了一个目的管理与绩效管理的共生系统。
此外，“管理铁三角”还强调了经过目的管理与绩效管理来鼓舞员工，将前两者与员工的职业生涯设计联络起来。目的管理将任务中的很多方面数量化并成为权衡员工任务质量的客观依据，经过明白的目的导向管理，并以绩效管理对员工的任务效果与业绩停止公正的评价，尽量降低员工的不公允感，到达“管理三角”的另一目的——完成对员工的有效鼓舞。
组织革新的利器
在现代社会，企业组织中急功尽利，团体主义盛行，知识传达众多，逐渐成为趋向，假设在企业处于非危机时分停止组织革新，这是更大的一个应战，需求企业家重新评价企业的既定战略目的能否合理，资源能否足以支撑战略的完成，能否有其他通路走向企业的使命。更重要的是下定决计担负庞大的风险和更大的勇气迈出指导的温馨区，采用获取继续运营临时动力的战略和组织革新举动。
通常，企业家可以在三个关键效果上停止思索，以判别企业能否停止革新：
企业革新的动力能否充足？
企业革新的方向能否清楚？
能否掌握如何做的方法？
经过思索可以坚决革新的决计和整理出革新图景，在此基础上可以进一步构成明晰的革新线路以及详细的细化和工具，并充沛做好革新所需的资源预告。
成功的革新实施需求企业家防止以下的效果:
过于追求短期的紧急利益,而疏忽临时系统的改发开工理念和塑造行为；
表现得好象革新发作在他人身上，自己作为革新的倡议者未变或不能坚持行为的转变；
强调寻觅任务错误而不是业务缺点，招致员工自保和畏难心情；
革新实施中机械执行方案，疏忽了组织情势的复杂和兽性的固化且多变，没有及时调整革新手腕和推进线路
。
蜗刃效地推进革新而防止堕入效果泥潭，成功的革新往往离不开优秀的咨询顾问参与，经过其与企业家停止严密有效的结合，随着革新阶段的不同可以起到以下作用:
医生的角色：依据企业家的需求，结合市场竞争态势和企业演化进程，剖析诊断目前企业的状况，发现真正的病因。
编剧的角色：协助企业家设计革新剧本，未来蓝图，实施方案和关键工具；依据革新开展情势的不同，能够需求对局部的剧本停止调整。
项目助理的角色，协助企业家导演营建革新的场景，塑造革新理念，现场参与实施，提炼革新样板，构建上下沟通桥梁。
辅导者的角色，协助企业家动摇心情，辨识自身的行为转变，展现革新需求的指导作风；另一方面，起到行为示范作用，协助其冷静掌握革新节拍，提升企业家既是演员又是导演的革新舞台艺术。
总之，成功的革新关于企业家而言最重要的是革新的决计，明晰准确的革新蓝图和革新导演的艺术，而引入咨询顾问可以协助企业家掌握革新关键和继续改良自身，将会极大提升对革新推进的准度，深度和节拍。