怎样建立起有效的激励和约束。现在国企改革有两大难点，一是法人治理结构和治理机制；一是激励机制和约束机制。后者是我曾为之大声呐喊过多次的。
在中央党校学习时，他们要我发言，我就讲了这个问题。人们说国有资产流失，我想说国有资产中最稀缺的资源就是企业家。如果这个问题不解决好，将导致最严重的国有资产流失——或者企业家呆不住跑掉了，或者出现越来越多的“59岁现象”。
企业与企业之间的竞争最主要还是人才的竞争。国有企业要搞好必须把人才留住，要留住人才就必须建立行之有效的激励机制和约束机制，而且机制建立起来以后并不可以一劳永逸，一定要经常不断地补充完善。因此我觉得一个企业的老总要是希望企业长寿，就应该经常注意检视企业的激励机制和约束机制是否跟得上形势的变化。
20多年来，鄂尔多斯的成功之一就在于从1983年就开始了工资制度的改革。我们把当时的8级工资制和等级工资制全部取消，重新制定工资标准。通过全厂职工代表大会把全部工种、工序??排出来，大家评哪个应该多，哪个应该少，全部拿效益工资，一直到后来产权制度改革。2006年年底的改革用了2.58亿元。我分了三个1/3：1/3是决策，1/3是骨干(技术骨干、管理骨干)，1/3是职工。
迈出这一步的同时要做很细的思想工作，要让多数职工理解到这样做是为了大家的共同利益：如果留不住骨干，纷纷走人，大家的积极性就起不来，企业就要垮掉，最终受损最多的是普通职工。
改制时在如何控制“拉开差距”的问题上颇费了一番心思。不拉开差距调动不起积极性，差距拉太大了又造成“两极分化”产生矛盾，怎么解决这个问题？这里就有一个领导能力和艺术问题，方式方法对不对的问题。
我们规定享受决策层那1/3股权的只有60多个人(各个厂的厂级以上干部)；第二层面即骨干层有500多人；第三层面有7000多人；还有一部分人没有分(工作三年以上的职工才可
以持股)。最低股是6000元(职工股)，最高股我给他们300万元。后来职工代表大会通过了，我们就这样改了。
我们把这个股分成基本股和要素股，要素股是与你的职责、所做的工作挂钩的。比如我有240万要素股，以后我退下来，新的总裁上去，这个要素股他来承接，我没有了，因为你不在其位不能谋其政了嘛。
我们这个股份制是很有特点的，比如我现在这300万股，在我下台以后要根据我对企业的贡献、工作年限打折，可能我下去以后能打到90% -95%；但如果一个新总裁上来，他的工作年限还不长就下去了，可能打70%-80%。又比如很多企业规定股份可以转卖。我这个股不许卖、不许转让，因为转让掉我想起到的作用就没有了。我们厂级干部一般都在100万股以上，如果让他转让，你的激励机制还有什么用？他完全可以卖掉以后自己走人。所以我们规定第一不能转让、第二不能继承，本人死亡后股份要收回。
我认为改制一定要考虑到可持续发展。要让企业生生不息地持续经营下去，就要给它一个内在的永动机制。虽然我们这些做法还有争议，但比起原来算有了大突破。