所谓归核化，是把自己的核心技术、市场、顾客和产品放到经营管理的核心位置上，把公司的业务归拢到最具有竞争力的优势业务上，把经营的重点放在核心业务价值链中最有优势的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，最终形成自己的优势竞争力。
“归核化”战略，就是集中资源打造核心业务，提升企业核心竞争能力。“归核化”不是“归一化”，也不等于“单一化”，更不等于简单的专业化，而是向核心业务集中资源，形成核心业务主导下的业务间紧密关联的发展态势和发展空间。
中国石油近期大规模的专业化重组，就是归核化的中国式的典型案例。其基本内涵是：以油气业务为核心，拥有合理的相关业务结构和较为完善的业务链，上下游一体化运作，国内外业务统筹协调，油公司与工程技术服务公司等整体协作，打造具有国际竞争力的跨国经营企业集团。
中国石油的产业特征定位是，从事能源生产与销售的企业，主要以油气业务为主，有序发展新能源业务，立足国内，全球化经营。概括地讲，主要是集中发展石油天然气业务，包括国内国际油气勘探与生产、炼油与化工、天然气与管道、销售与贸易等业务；协调发展石油工程技术服务业务，包括物探、钻井、测录试井、井下作业、装置检维修等业务；积极发展石油工程建设业务，包括油气田地面建设、炼化建设、管道建设和工程勘察设计等业务；适度发展金融服务业务。
与归核化相对立的是多元化。企业因多元化经营而失败的例子屡见不鲜，在国内最典型的例子莫过于“巨人集团”，在涉足房地产和生物制药业后而轰然倒闭。在国外最典型的例子是美国的“安然公司”，因多元化经营不当引发财务危机，最终导致破产。为此，多元化经营引起了人们广泛关注和深刻的反思。在多元化发展最成熟的美国，现在却在进行一场轰轰烈烈的、影响深远的归核化运动。
如何认识归核化浪潮与多元化战略之间的联系？归核化浪潮的兴起是否表明多元化战略过时了？还是为多元化战略增添了
新的内容？归核化给中国企业的多元化经营带来哪些重要启示？这些都需要中国的企业家和经营者进行认真地思考和实践。
美国跨国公司实施归核化战略的主要方式是并购、分拆、重组和剥离等，其中剥离是通过撤销、出售、互换、外包等形式，不断将非核心业务剥离出去。尤其是非股权参与的外包，如产品制造、IT服务、人力资源管理、金融、保险会计等，使主营业务更加突出，抗风险能力进一步增强。
现在许多公司不断加强对核心业务的投入和核心技术的开发，形成独特的、具有显著“差异化”和持续竞争力的业务和技术。所谓“差异化”，就是别人所无法替代和复制，即使替代和复制也需要付出巨额成本和长时间的周期置换的企业核心竞争力。目前，大的跨国公司都在投入巨大的人力、物力、财力打造自己的“差异化”竞争力，其用意和目的就在于此。
据《财富》杂志最新统计，在世界500强企业中，单项产品占销售量95%的有140家，主导产品占销售量70%到95%的有194 家，相关产品占销售量70%的有146家。这个统计分析说明“归核化”的成功，也说明多元化不再是公司战略选择的唯一方向。以阿尔卡特公司和诺基亚公司为代表的跨国企业，打造了全球最成功的归核化公司。
现实表明，跨国公司都在发展具有核心竞争力的业务和技术，其经营战略正在由“多元化”走向“归核化”。这是一大趋势，这一趋势被称之为“归核化运动”。
但是，纵观中外现代企业发展史，多元化作为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中仍占据着重要的地位。在这方面，成功的例子有不少，如通用电气、摩托罗拉、杜邦、夏普、东芝、松下、三星、西门子等，中国的海尔、长虹、海信、春兰等也都是借由多元化经营而迅猛崛起的。
任何事物都有两面性，在谈归核化时，不应忽视多元化的积极方面；在坚持多元化化时，也不能忽视世界上出现的归核化浪潮，随实践的变化而变化，才是企业家的明智之举。