中国三大石油集团先后在国外上市后，受国际化的挑战，不断规范完善其管理，先后引进了不少国际先进的管理体系，如内控管理体系、QHSE管理体系、TNPM管理体系等等。这些管理体系的引入一方面开阔了企业的眼界，拓宽了管理的思路；但另一方面，由于多套体系的推广与运行，又在一定程度上造成了企业管理体系的交叉与混乱。如此一来，摆在企业面前的新问题出现了，那就是如何在这个过程中提高效率。
各自为政
要提高多套体系交叉运行下的工作效率，首先要找出多体系运行所带来的管理弊端：
体系归口管理部门各自为政。体系归口管理部门各自为政产生的原因是由于体系归口的管理部门各不相同。由于在设计体系过程中，设计者局限在部门和专业范围之内，未从企业总体高度去规划和设计体系，未考虑本体系与其他体系之间的关系，而导致对同一控制要点在不同体系中的记录与描述不一致。
案例：油田企业QHSE体系一般由质量安全环保部、企业管理部门或安全环保部门主管；内部控制管理体系一般由企管法规部主管，也有的由财务部门主管。各分管部门往往从部门利益出发，在职责接口、工作协调运行上产生不一致，影响了管理体系的运行效果，致使不同管理体系之间同样的控制程序文件被不同部门相互引用，无法对文件进行同步修改，造成管理上的盲区及真空地带。
未建立规范统一的岗位职责。企业必须明确岗位职责，建立责权清晰的岗位管理体系，这是企业管理的必然要求。但是在企业运行中，为了自身的专业管理体系更好地运行，各管理体系部门按照各自的要求对岗位职责重新进行描述，以致各部门间无法形成统一和规范的岗位职责，为企业运行带来了诸多不便。
案例：石油企业中一些地区分公司的企管法规部按内控体系要求组织编制了《员工岗位职责描述》，质量安全环保部按QHSE体系要求组织编制了《QHSE职责汇编》，人事部按QHSE体系要求编制了《岗位任职要求》，形成了多
套岗位管理体系并存的现状。不同管理体系岗位职责分头编制的问题，则又增加了企业岗位职责与权限的交叉或重叠，致使员工不能履行一套较完整、规范的岗位职责。
体系文件及其过程记录发生重复。大多数油田企业在建立多个管理体系时开发了几套程序文件，在同一个部门或岗位上用几套程序文件同时开展工作，更有企业编制了两套重复的程序文件对同一业务活动进行管理。不同管理体系针对同一业务活动所做出的文件规定，带来程序文件诸多过程记录的重复。对于同一业务活动来说，重复的记录或控制证据可以被不同管理体系所引用，但这些重复的程序文件或控制程序又要根据各体系所要求的不同格式分别编制，自然造成文件资源的浪费。
体系审核或监督频次多。QHSE管理体系一般每年要进行一次内部审核，一次外部审核，一次管理评审；内控体系一般每年要进行一次内部测试，一次内部审计，一次外部审计，对于运行多个管理体系的油田企业来说，在一年的时间里，迎检各个体系的审核或监督活动一般都超过6次，加重了企业的工作负荷。
规范管理
针对以上由多管理体系并行带来的“管理混乱”和出现问题的各个环节，我们提出了以下几条解决思路。
体系归口管理部门各自为阵的解决思路：不同管理体系的侧重点不同，但又存在相互交叉。在体系设计阶段，就需要多与其他专业部门进行沟通，以防止相互之间的冲突与不协调，实现相互一致。
未建立规范统一的岗位职责的解决思路：由人力资源部统一明确岗位职责，其他管理体系的建立均以人力资源部提供的岗位职责资料为基础。由人力资源部负责审查各专业管理体系所描述的职责分工与人力资源部岗位职责描述是否一致，并修订和完善岗位职责，对于各体系当中规定不太合理的地方，应提出改正意见，使体系之间的规定保持一致。
体系文件及其过程记录发生重复的解决思路：首先，体系标准应不断地更新和优化，尽量简洁、流畅、易操作，并消除不合理部
分。其次，在体系设计阶段，需要充分考虑设计的合理性，尽可能做到统一表单和程序文件，以满足多个体系的要求，减少不必要的工作量。
体系审核或监督频次多的解决思路：企业监督或检查的频次是可以动态调整的。在各管理体系运行时间不长的时候，可加大宣传培训力度和测试频率。在体系运行稳定并且被大多数员工认知和掌握之后，便可减少监督频次，并且以提高测试质量的方法来减少应对测试的工作量。
流程再造
各项管理体系之间相互冲突的问题是可以事前控制和避免的。体系之间虽有交叉，各自的侧重点不同，但不应有对立和冲突。流程优化是规范企业管理和整合各种管理体系的必要手段。只有基于价值链环节进行“流程再造”和“流程优化”，才能保证企业战略目标的实现，并提高经营的效率和效果。
规范和统一各种管理体系的个性化要求。通过对企业的业务流程(包括战略管理流程、核心流程和支撑流程)进行梳理、优化，同时考虑各种管理控制体系、标准个性化的要求，就可以真正地实现对管控体系的整合。企业各部门可以根据实际需要导出需要的程序文件及表单，这样一来，一线员工在实际的工作中无须考虑各种表单与管理控制体系之间的管理，只需要按照实际情况填写就可以满足各监管部门对企业的监管要求。
业务流程管理实现了企业内部不同部门之间沟通语言的规范化，企业的管理者可以随时掌握流程的运行情况，及时发现存在的问题，轻松应对各利益相关者提出的各种要求，可以将更多的时间和精力投入到企业的产品、流程的创新上，实现经济价值和社会价值。
例如，在内控体系设计环节，“预算管理”流程的描述要与公司自身的财务管理体系紧密结合，预算的编制、分解、分析、评价、考核都需要在体系之间保持一致。流程优化就是使预算管理流程描述的审批环节、控制表单与现行制度保持一致，岗位职责的分工与人力资源体系的“岗位职责”保持一致。
组织结构设置和职责，以及岗位职
责要合理。流程与组织结构具有紧密的关系，必须有部门、岗位对其负责，否则无法正常运作。传统的流程是在现有组织结构框架上建立流程，对于跨部门的流程要考虑接口问题。近年来出现了流程导向的组织结构理论，即先进行流程设计，然后进行组织结构设计，从业务流程中导出组织结构。
由于企业的业务流程横向是跨部门的，纵向是跨层级的，而且需要明确到具体的岗位。因此，在流程优化的过程中可以使组织结构设置及职责更加明确，岗位分工更加合理，总部与分子公司之间业务权责界面的划分更加清楚。再加上业务流程具有逻辑性、清晰性、风险与控制措施相匹配、与战略相连接的特点，因此对于提高经营效率有着非常重要的作用。
基于“价值链”的流程优化有利于实现公司的战略目标。价值链是在流程的基础之上，在企业全局的范围内，从价值增值的角度对各项业务活动进行评价；而业务流程的高层应该与价值链相适应，或者直接以价值链模型为指导建立高层的业务流程。价值链用于对企业竞争力进行评价，而如果要进行具体操作，则必须进行流程管理；现代企业的流程管理，应该以价值链的思想作为重要指导思想。
业务流程关注价值链的优化，是企业提高经营效率和效果的根本所在。价值链是企业战略层次上的概念，是在企业全局范围内考察企业的各项活动，是建立在企业已有的、正常的生产经营活动基础之上，即建立在已有的流程之上。
通过考察企业的流程特点和增值活动，可以发现这样一个规律，价值链与流程相比，流程相对稳定，而价值链则可以从不同角度进行组合。在进行流程管理和建立价值链模型时，应该遵循这些基本客观规律：建立基本活动库；根据基本活动进行组合，形成流程；对流程进行组合，形成价值链模型；优化流程和价值链。