困难时期员工激励法

困难时期员工鼓舞法
　　在公司堕入困境的时分，员工需求的不只仅是战略指导，而是情感指导。
　　
 当网络部经理陈诚再次向我表示要推延一个新产品的网页设计时，作为技术总监我再也忍受不住了。
　　
　　“这曾经是第几次推延了？”
　　
　　“第四次了。”陈诚看着我，面无表情。
　　
　　在我还没有质问为什么的时分，陈诚抢先说，“公司是第几次推延薪水发放了妓骷术部走了多少人了？如今干活的还有几个了？你知道缘由的，不需求我重复。”
　　
 我无语。自大去年年底以来，公司陆续推出的几个产品没有收到预期的效果后，现金流末尾紧张。到往年2月份，工资发放都成了效果。一末尾是推延几天发放，到如今是经常发半薪或许基本不发。这关于市场上不愁找不就任务、月薪有的能上万的技支出员来说，是难以忍受的。一些有阅历的技支出员陆续分开，而没有分开的人任务热情远不如从前。
　　
 我很清楚，在公司财务困难时期，看到同事被解雇或许离任，在岗的员工感到紧张焦虑，自然会影响他们停止发明性思索或完成义务的才干。摆在我面前的，是如何在这困难时期为在职员工发明一种利于任务的气氛，而不是等到部门毁灭的时分才想起来要鼓舞员工。
　　
　　行事公允
　　
　　在公司刚刚财务吃紧的时分，对研发一向十分注重的老总采取了紧缩别的部门规模而维护技术的做法，没有解雇一个技术部门的员工，也没有要求我对技术部门停止职位审核，看看能否有可以“紧缩”的能够。
　　
　　但是随着技术部门一些员工的自动出走和公司财务的继续好转，老总末尾重新审视我们这个部门。他发现一些员工分开后我们部门重要的任务还可以继续，于是向我提出增加一些可有可无、或许目前看起来对公司销售没有清楚影响的岗位。
　　
 为了能让公私有才干保住中心的员工，我忍痛裁掉了4个属于长线研发项目的员工。虽然经济困难解雇员工是个不争的理想，但我还是处置得小心翼翼。由于我很清楚，那些还留在单位的人正仔
细观察着我，看我怎样看待他们原来的同事。
　　
  关于还没有分开公司的员工来说，对公司还是有一些决计的，或许目前还没有找到更为理想的任务。所以通知他们分开不是件轻松的事情。我采取了与他们独自面谈的方式，通知他们公司这样做纯属无法：作为从事短时间内很难给公司带来经济效益的项目组成员，以目前公司的状况很难保证他们事业的延续，所以不得不忍痛割爱，希望失掉他们的了解。同时，我把自己在这个行业积聚的一些人脉通知他们，希望能对他们的重新失业有所协助。而在此之前，我曾经和同行业的一些冤家有过沟通，向他们引见了这几个员工的一些状况，看能否可以有适宜的岗位提供应他们。
　我记得《带动起来》的作者迈克尔·尤斯姆所说的一句话，“你是不是将那些被解雇的人送出门？看待员工人情味是最重要的。”作为同甘共苦过的团队成员，我十分盼望可以与他们坚持良好的关系，这样在未来情势好转的状况下能够还重新聘用他们。
　　
　　尽早交流，经常交流
　　
　　由于处置得还比拟小心，这几位员工的分收场没有对留守的员工形成很大的影响。但在困难时期，谣言满天飞，人心浮动很难防止。技支出员性情直率的居多，他们经常问我，公司这样半死不活要到什么时分？老板能否有将公司卖出去的计划？假设是，以前承诺他们的股权是不是都成为泡影？万一公司开张了，拖欠的薪水和福利怎样处置？
　　
 我也是从基层员工生长起来的，很清楚员工十分憎恨管理层割断信息，对有关自己的事情都不知道。所以我一再催促老板尽早布置有关员工利益的决议，比如如何处置拖欠薪酬，如何兑现承诺股权，相应的时间表是什么。
　　
　　在管理层作了有关员工利益的决议以后，我立刻通知了我的员工，并向他们解释采取这样布置的缘由。我深知，坚持交流渠道的疏通、使员工能无时机讯问和失掉反应是解散猜想的最好方法。所以，依据公司的特征，我最大水平应用了会议公告、局域网和其他渠道来传递信息。我以为，经常性的沟通
可以解散谣言、了解员工的希冀，从而使员工能将精神集中在业务目的上，临时以往培育出一批坚决的支出者。
　　
　　但不论怎样，公司经济困难是无法解散的阴影。有一次老板为了动摇人心而在全员大会上再次重申企业新战略的市场潜力时，技术部门的员工很是不满，回来后跟我发怨言说日子都快过不下去了，还谈什么久远战略。而我清楚记得一年前在公司现金流富余的时分，每次老板谈及公司战略的市场前景，对技术部员工都是莫大的鼓舞——他们回来以后都会自动讨论半天，还和我沟通技术部如何为战略的实施作相应的调整和预告。
　　
　　面对这样的反差，我感遭到这时分员工需求的不只仅是战略指导，而是情感指导。在困难时辰鼓舞员工的时分，看来一些平和的技巧是必不可少的。为此，除了使他们担忧外，我还应用各种场所鼓舞他们，通知他们我对他们的希冀和关心，我置信感情是可以相互传染的。在我刻意增加对公司战略的解释而更多关心员工的生活和目前的形状时，我感到员工自意向我诉苦的增多了，这意味着他们对我的信任在逐渐积聚。
　　
　　显现在职员工的价值
　　
　　由于存在自动离任和主动解雇的人员，添加在职人员的责任是不可防止的了。而这总会带来一些争持。“为什么生动干越多而工资没有添加甚至还拖欠？”“公司如今剥削人越来越凶猛了。”“我们员工在承当公司高判决策的结果。我怎样没见管理层也缩减人员规模啊？”这样那样的埋怨不绝于耳。说假话，每次听到这些怨言，我也很舒服。但任务总要继续，不能由于遭遇员工的不满而中止。
　　
 我对底下产品线的经理交待说，无论员工发泄什么，先仔细倾听，然后就他们的疑问和怨言力所能及给出解释。与员工沟通是不会消耗什么的，树立一种信任员工的管理文明也不会破费什么。信任是维护员工忠实的关键要素之一。法国钢笔制造商美国下属公司BIC的特殊之处在于实施每个员工的建议。BIC的设备虽然看起来象个加工厂，但每个星期，每个员工都能坐在会议室
中评论建议箱中的建议。
　　
　　由于在特殊时期，公司无法给暂时承当额外任务的员工经济上的补偿。不过思索到少数员工都是以追求团体事业提高为主要目的，在布置义务时，我也力图让员工明白这正表现了他们的价值所在，他们有潜力可以承当更多的职责。理想证明，在合理的压力限制内，当员工明白他们可以学的更多从而可以取得更大的提高时，他们关于一些超出以往任务职责的布置并不太抵触。
　　
　　而当员工真的能承当新的职责时，我要求一切的产品线经理看待员工就似乎他们取得了不俗的效果一样。及时的认能够给员工带来效果积极的鼓舞。而理想上，有些员工真的越变越优秀。
　　
　　在公司还处于巅峰形状的时分，实施了严厉的打卡制度。而随着在职员工任务量的添加，有时分需求加班，无法保证第二天早上9点准时下班。为此，我和人力资源部协商后，决议给技术部员工自在选择任务时段的权益。以我的体验，鼓舞他人的最好方式是给他们自在，以为他们能象代理商一样独立任务，对外界的压力做出反响。
　　
 虽然如今公司还没有恢复昔日的辉煌，但渐渐趋于动摇。在我和技术部几位产品线经理的共同努力下，技术部中心的力气基本保管上去。阅历证明人们分开公司并不是他们不喜欢公司，而是由于经理人不怎样样。