要打败宝洁？是在白日做梦吧！由于，在专业人士和消费者眼里，宝洁真实是太弱小了
自创立至今近168年的大多时间里，宝洁不时是美国声誉严肃的公司之一：它的品牌众所周知——比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”；它的营销充溢创新——在 1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“MaPerkins”中拔出广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。
它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁开展了“品牌管理”的概念。它更临时被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO玛格丽特·惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。
宝洁在05年收买了男士护理品牌——吉列，这样公司05年营业额超越了650亿美元，并且有10％以上的纯利润！简直是洗化行业的超级航空母舰！宝洁拥有21个品牌的销售额打破了10亿美元！在很多品类中拥有压倒性的优势位置！
因此，宝洁不时被视为中国品牌的教父！在中国度直言品牌必宝洁！而宝洁也为中国的洗化行业培育了一批又一批的品牌和渠道运作人才！
这样的超级恐龙可以被打败吗？答案是一定的！关键是要先找到制胜的品牌秘笈！
秘笈之一、摧毁宝洁存在的基础——品类管理
宝洁在全球最成功是它发明并且拥有无独有偶的品类管理，这也是宝洁品牌不时在洗化行业处于指导位置的重要缘由。因此，要打败宝洁，不是复杂的从产品战略上打破，而是要找到宝洁之所以弱小的根基和中心所在。
宝洁可以在洗化行业拥有象飘柔、潘婷和海飞丝等这样一类成功的品牌，就在于宝洁依据抵消费者的了解成功的依据消费者的利益需求把洗发水市场停止深度细分，构成了一个又一个的品类，因此飘柔、潘婷区分占领了柔顺和滋养两个品类的指导者！即使象伊卡璐一个后来并购的品牌，也补偿了宝洁原先草本洗
发的品类空白，因此，伊卡璐成功的占领了高端的草本洗发水市场。
因此，假设依照宝洁所制定出来的品类管理的规则实施自己的品牌战略，那么无疑就落到了宝洁的圈套里去！由于象飘柔和潘婷，都曾经占领了所在品类的40％以上的份额，无论你的产品有多强势，广告轰炸有多猛烈，在宝洁的品类规则下，是很难成功！外乡的洗化品牌虽然前期跟随宝洁的品类规范，选择了3、4级市场，再加上密集的电视广告，确真实这些区域占据了一定的市场，但是，当宝洁仰仗自己两年的央视广告标王、大的可怕的资金实力，接连的产品降价战略从军压境瞬间，前期外乡品牌所苦心构筑的市场可以存在多久？
所以，只要推翻宝洁的品类规则才是最重要的。复杂的讲就是推翻原有的宝洁的品类管理，树立全新的品类划分规范，比如外乡品牌可以推出“汉方洗发——西方人的选择”这一品牌定位，从而把宝洁逼向分解洗发这一死角！而且强调是适宜西方人的洗发、护发习气！这不是复杂的品类跟随，而是彻底的对原有规则的推翻！这样的品牌由于契合如今的消费趋向，而且鲜明的突出了品牌的特性！这样的品牌会发生自发生长的力气！
推翻宝洁的另一个战略就是用人群的年龄来划分品类！虽然宝洁曾经拥有很多的洗发水品牌，但是针对中老年人头发特点的洗发水却还没有看到。因此，可以树立新的品类，比如“XX洗发水——专为老年人洗发研制！在包装和广告上详细陈说老年人头发和身体状况，应该选择适宜自己的洗发水！置信一旦推出，一定可以失掉老年人和他们的儿女的喜爱！由于这是安康和孝敬的表现，从而可以在短期内树立起自身品牌共同的价值特性，在新的品类中树立自己结实的市场份额。
秘笈之二、打破宝洁的品牌传达定律
宝洁由于拥有弱小的品牌知名度和影响力，因此，无论到什么中央，宝洁都能失掉异乎寻常的照顾，包括跟各种媒体和渠道的关系也是如此。宝洁树立品牌的重要手腕是电视广告＋事情营销。电视广告就是无论是什
么电视台，都可以看到宝洁系列产品的系列广告，启用国际级的明星代言人，每天轮番进攻，先抓住眼球，再占据消费者的大脑！事情营销则比如在全国停止“飘柔之星”选拔大赛相似的活动，同时以宝洁公司的名义暂时希望小学，从而同步提升品牌的佳誉度。因此整个的品牌传达刚柔相济，张驰有度！这样树立起来的品牌确实是胆小妄为，难以打破！
因此，在推翻了宝洁的品类管理规则之后，就要寻觅、创新品牌传达异乎寻常的战略！阿里巴巴针对推行支付宝，与国际名导冯小刚资助了《天下无贼》，在很短的时间外调功传达了支付宝“平安、快速”的品牌特性！
因此，新的品牌依据新品类树立之后，就要树立自己的与宝洁有区别的品牌传达战略。由于跟随宝洁的传达途径，在资金和费用庞大差距的前面，只能永远呆在宝洁的下面，由于品牌传达的优势资源会自动的向宝洁倾斜，这是无法改动的游戏规则。
参照可口可乐公司运用《魔兽世界》动漫的表现和传达战略，并且积极的经过互联网来推行可口可乐的品牌中心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比销量上升30％左右！新品牌运用动漫战略和互联网传达成就新品牌是一个很好的启示！
秘笈之三、与强势渠道客户协作，完成继续生长
宝洁在中国的市场增长是清楚的，这样的效果跟宝洁在中国市场多年的扎实运营有关，最早中国都是国有的百货批发站，即使在很多人看起来观念新鲜，机制老化的旧的商业，宝洁都可以从零末尾，为渠道客户装备了人员、车辆和办公设备，引导客户不时停止深度分销和市场开拓，因此可以每年提升客户的全年销量。
同时，宝洁对沃尔玛和家乐福这样的KA给以直接运营，签署全球的协作协议。宝洁在沃尔玛系统占到沃尔玛全体销量的3.5%,而沃尔玛系统的销量则占到宝洁全球销量的18％，这跟宝洁格外的注重与代表了未来批发趋向的大约场的深度协作有亲密的联络。在宝洁－沃尔玛体系中，宝洁作为战略性协作同伴可以享遭到沃尔玛
同步的批发信息，这种特权和优势是很多竞争对手所无法比拟的！
从2004年末尾，不时到如今，宝洁末尾束手无策的停止渠道商的调整，力争完成现代批发业态与原先渠道形式的完美结合，即使在短期内招致销量的大幅下滑也在所不惜！更标明了宝洁努力于渠道形式创新的决计！
宝洁在渠道中的一个软肋则是关于渠道代理利润的无视，或许有意摊薄！02年的时分，宝洁的某大区经理在山东一代理商处的讲话就是“做宝洁就是不要赚钱，由于它主要可以带动其他产品的销售！”这可以被看作宝洁在渠道中相对强势的一个表现。
一个新的品牌进入市场的时分，要取得比宝洁更有优势的渠道资源是比拟难的，但是完全可以依据宝洁渠道商薄利运营的现状和缺乏，给客户以2～3倍的运营利润，恨容易惹起原本对宝洁心胸不满的渠道商的反戈一击！并且可以在很多的局部市场树立自己共同的优势！真正到达了渠道为我所用的目的，取得比宝洁更大的优势！
同时关于连锁批发业态的关注也是新品牌可以崭露头角的关键所在！宝洁由于固有的市场平衡，将会大大影响关于新连锁业态的投入和操作，这正是新品牌的优势！
秘笈之四、经过并购完成品牌的战略协同效应！
2001年5月，宝洁以50亿美元收买了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70亿美元将德国的威娜(Wella)公司支出囊中，在06年年终宝洁又破费了570亿美元收买了男士护理指导品牌——吉列！
剖析师们预陈说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省上去的这局部资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。自动促进买卖的吉列CEO吉姆·科茨说：“我们置信我们能打造出一个巨无霸。”
因此，与百事公司在05年年底的市值初次逾越可口可乐公司相反，这是品牌的战略协同带来的生长的力气。宝洁在品牌并购中享遭到了非同寻常的快感和满足！在一个
全球化的市场中，不具有随时应用资本的力气迅速整合品牌，完成资源的最优配置，单纯的依托产品运营或许实业运营，是很难逾越恐龙级的对手的！这是中国企业家普遍的短板！也是很难做大的根源所在！国际品牌们很著名的一句话就是“打不过，就把它买上去!”民族品牌南浮电池在03年被吉列收买，从而从一个竞争对手成为一个为吉利带来丰厚利润报答的摇钱树，就证明了资本的力气。
品牌并购为品牌的渠道资源整合、传达本钱的降低是十分清楚的！这就是吸引着宝洁们不时演出资本市场的腾挪跌宕秀的关键所在！
秘笈之五、品牌自始至终要以消费者为中心
宝洁很有名的一句话就是“他人以我们为目的，而我们一直以消费者为目的”
近年来，宝洁越发注重一对一的客户研讨。其首席市场销售经理吉姆·斯登戈尔（JimStengel）逐渐增加关注群体的传统做法，他说：“这外面其实曾经没有什么价值了。”
既然宝洁的竞争对手曾经满足了消费者的大少数显而易见的需求，宝洁就末尾开掘那些也许消费者自己还不大能讲得明白的纤细之处。吉姆·斯登戈尔要求宝洁的市场特派员花鼎力气和消费者呆在家里，研讨他们洗衣服、清洁地板的方式，甚至还看他们怎样给孩子包尿片，对他们的习气和需求等方面停止详细的讯问。
2000年之前，主要品牌的市场研讨员花在顾客身边的时间一个月里不到四个小时，而如今，吉姆说，至少翻了三倍。就连教授容貌的CEO雷富礼自己也会不时化名到消费者家中“微服私访”。
如今，雷富礼逢人就让他从消费者角度而不是迷信家角度谈产品。婴儿护理产品部总裁德布·亨莱塔受其影响，甚至在她办公室楼下的大厅设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的昵了解她们的新需求。“帮宝适”（Pampers）初级纸尿裤就是这样发生的。
与此同时，尽量拓展每个产品的功用。“帮宝适”系列的使命从
“需求最枯燥的纸尿裤”扩展到“协助母亲促进孩子生长”。这样的市偏重新定位使得宝洁的帮宝适在十年来第一次超越了金百利（Kimberly-Clark）公司的猎奇牌（Huggies）纸尿裤。而七年来不时落后于高露洁的佳洁士(Crest)在战略新定为“安康美丽的人生愁容”之后，销售量三年内翻了一番。
这些奇观都是与宝洁自始至终坚持抵消费者的亲密关注分不开的。因此，一个新的品牌在阅历了初期的品牌生长之后必需学会如何比宝洁愈加关注消费者，并且为他们提供效果的处置方案，而不是单纯的一个产品。
外乡的很多品牌从宝洁那里学到了广告和品类管理，但是却一直关于宝洁真正的成功的根源不甚了了，最主要的缘由就是喜欢走捷径！但是，品牌的基本是为消费者提供差异价值！背叛了基本，追求一些所谓的技巧和战略，就像皮之不存，毛将焉付！一直、继续关注消费者需求才是品牌创新大智慧的源泉。
秘笈之六、学习宝洁——让开放式文明对品牌生长的支撑！
关于品类创新，打败宝洁需求推翻原有的品牌规则，但是在企业文明和价值创新方面，宝洁有十分值得学习的中央，学会宝洁的武功，然后用这种武功打败宝洁是一种寻常的荣誉和自豪。正如方法有了，但是努力和勤劳关于成功的意义一样。
从20世纪50年代末尾，宝洁在辛辛那提市的总部第11层不时是集团最高层官员的专署。但多年来供职于此的雷富礼让五大部门的经理和自己的员工在同一层办公，并拆掉了橡木墙的高管办公室，营建会议和培训的开放式办公环境。以往宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号，雷富礼常穿的敞领衬衫渐渐取代了那些刻板的西服领带。在他的手中，宝洁从外向型转变为愈加开放、外向。
宝洁的人才战略一向为业界推崇。但上任后不久，雷富礼从人力资源方面入手，先是史无前例地改换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个任务岗位。此外，在人员选拔方面，雷富
礼也有过人之举，他布置少量女性员工进入管理高层，还跳过了78位资深经理而越级选拔42岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的担任人。雷富礼每个周日早晨都会与公司的人力资源总管面谈，并阅读公司200名初级总裁的任务报告，这种事必亲躬的严谨使得宝洁的每一名员工都不得不愈加勤劳起来。
雷富礼重建宝洁的中心是，再造企业文明。他以为宝洁不应该拒绝外部的创意，他异样不拒绝经过并购等系列方式添加宝洁的竞争力气。董事长雷富礼还像当年杰克·韦尔奇在通用电气时一样，让不同部门的雇员相互交流意见，知识共享。北美口腔维护专家黛安·迪埃兹（DianeDietz）关于佳洁士新口味的创意就是从在依卡璐香波（HerbalEssences）部门任务的同事之处得来的，轻刮佳洁士牙膏包装就可以闻到牙膏的香味的主意也是这样得出的。
当外乡品牌一味的迷信单团体的筹划或许发明的时分，宝洁在人力资源和文明开放性显然走在了一切竞争对手的前面，关于这点，要逾越宝洁的品牌只要不时的学习宝洁，然后构筑起自己有特征的价值体系和文明系统，才干为打败宝洁提供源源不时的动力。
宝洁并不可怕，学习宝洁基本的动力来源，搭建自己的动力基地和驱动环境，同时在品牌战略上对宝洁的品类管理和传达战略创新，比宝洁还要关注渠道客户和消费者，树立比宝洁更快的市场反响速度和机制。这就找到了真正打败宝洁——这艘洗化巨无霸的品牌秘笈！至于其他的技巧，不在此逐一显露了。假设真的有兴味去实际打败宝洁的梦想，找品牌核实战机构一同！关于品牌，有了实战的核武器，还有什么坚不可摧？