员工鼓舞：销售鼓舞的十六大症结
销售任务的绩效不只取决于员工的任务才干，同时取决于员工任务的积极性，而鼓舞的中心职能是如何提高员工的积极性。但在企业实施运用鼓舞的进程中，由于各方面的缘由，招致出现种种不良效果，笔者就多年市场运作的阅历总结如下。
症结一：守株待兔，时过境迁
优秀的制度应坚持其动摇性，但企业的销售鼓舞政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一向性，却疏忽了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移，结果临时不变的鼓舞政策与理想的市场频频发作抵触，致使鼓舞脱节于企业开展的前沿，销售人员的种种积极性和发明才干未能失掉有效地调动。
1、跟不上市场的变化。A白酒企业的鼓舞政策是花“巨资”请“专家”制定的，在A企业的生临时起到十分重要的作用，于是A企业将其保管上去。近两年，由于白酒市场竞争剧烈，终端费用越来越高，而A企业仍保管原高责任、高报答的鼓舞政策，形成销售人员的压力过大，支出逐年降低，鼓舞失掉了效能，整个销售队伍怨声载道，无意“作战”。市场发作了变化，对销售人员的鼓舞就应随之变化，否则，对销售任务有百害而无一利。
2、跟不上销售人员需求层次的转移。很多企业因疏忽了市场变化和销售队伍需求层次的转移，结果未能有效调动销售队伍的积极性。在我们的营销人俱乐部活动中，张某反映他延续三载为企业的销售冠军，企业延续三年都是给他1万元的奖励，他自己也从温饱阶段迈入小康水平。到第四年，当他再次夺魁后看到公司的奖励又是1万元时，懊丧之下跳了槽。由于这样的奖励真实不能让他心动。
某食品企业为鼓舞员工，就选择在每年销售旺季对销售人员停止集中培训，从而提高销售人员的专业知识和销售技巧，增强销售人员的凝聚力，满足销售人员的上进心。孰料培训时期不时有销售人员请假，而参与培训的员工也心猿意马。企业指导经过一番调查发现，多年来不时是一个教员讲异样
的课，局部老员工已听过三、四遍了，他们自然不会再去安心肠去听第五遍课了。人是初级植物，随着时间的推移，阅历的丰厚，每团体的需求都在发作变化，鼓舞政策也应随着需求的变化而变化，亘古不变的鼓舞方式是无法临时有效的。
症结二：重“金”轻情，实效不明
毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的鼓舞方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。但是局部企业老总比拟信仰“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需求指向哪里。但是，金钱鼓舞并不一定总是企业最有效、最下策的鼓舞方法。
笔者为某公司做人力资源筹划时，建议该公司指导借圣诞节晚餐时辰挨户到十佳销售人员家中热情道贺，并送上鲜花和烤鸭与员工家眷畅谈公司远景。结果员工及家眷感动得热泪盈眶。回家的路上，总经理说他看到了企业的未来，而接上去的几个月，这些员工的销售业绩则不时地上升，为公司发明了更多的价值。一束鲜花、一只烤鸭不过数十元，但其包括的感情是多少钱也无法买到的。对销售人员发自内心的关心是激起其任务热情的关键。
症结三：无差异鼓舞=没有鼓舞
经过对销售人员的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未失掉奖励的销售人员树立一个良好的典范，使他们有模拟、对比的实体。因此，对销售人员鼓舞的进程中要注重差异化，没有差异的鼓舞是起不到效果的。某公司由于总业绩不菲，年终老总就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后却都以为这是公司应该发的福利，原本就该属于大家的。优秀的人员则以为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛劳苦的休息换回的结果是大家都一样，不能表现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了任务积极性，发明力下降。
症结四：捡了芝麻，丢了西瓜
1、对一般人的鼓舞破坏了整个团队的协作肉体，得失相当。一个销售团队就好比参与赛艇，需求全部人员的同
步任务才干使速度到达最快。假设对参与划艇的运发动布置一项奖励：划得最快的一名运发动奖励现金十万元，这样就会使整个参与竞赛的运发动力争下游划船，而结果却招致了整个团队步伐不一，优秀的效果自然也拿不到了。
2、老板的偏爱招致整个团队失掉上进心。人是有感情的，老板也会对销售队伍逐一他人有特殊的好感，但仅仅为了好感而对销售人员停止表扬、奖励，就会使整个销售队伍感到绝望，失掉上进心。鼓舞的目的是为了调动销售人员积极性，从而添简朴业的销售支出。但鼓舞一般人的时分消除了整个销售团队的积极性，招致团队任务效率不高，形成销售业绩下降，则企业就可谓是“捡个芝麻，丢了西瓜”，得失相当了。
症结五：工具单一，缺乏创新
无论多么完善的鼓舞工具，都会因长时间运用而失掉效能。笔者在为河南某企业做营销筹划时发现，该企业喜欢在销售旺季展开支售竞赛，对在销售竞赛中获奖的销售人员给予销售精英称号，同时发放奖品。而一老业务员由于才干强，销售阅历丰厚，每次销售竞赛都能获奖。但到这两年，该业务员一听竞赛发酵庀顼之大吉，问其缘由，则告之：异样的奖状曾经有五、六张了，异样的奖品磁化杯也有五、六个了，全家入手一个还用不完。可想这样的鼓舞怎能起到作用。针对这种状况，笔者就建议企业别在销售旺季设立销售竞赛，改为销售旺季设立“销售攻关小组”，选择优秀销售人员参与，使他们对难以攻破的客户攻关，添加他们义务的难度，从而鼓舞他们去面对新的应战，收到了不错的效果。
鼓舞工具的单一与老化必会招致鼓舞政策的失效，只要不时地创新才干保证鼓舞政策的有效，才干抚慰业务员的积极性，顺应市场的变化。
症结六：政策教条化，众人难服 河北某企业赵经理观念新潮，他看到这两年盛行人们旅游，就在销售旺季让员工参与旅游。他把旅游分开层次。业绩到达300万以上者参与“西北亚一周游”；业绩在100万—300万者参与香
港、澳门游；业绩在50—100万者参与北京游。制度一制定，大家都高快乐兴去旅游。业务员小王满脸的不快乐，由于他的业绩为299万，就差1万就可以进入第一梯队了。他找到赵经理要求参与“西北亚一周游”，结果被赵经理的“按政策办”堵在墙外。由此，业务员小王任务热情降低，埋怨增多，致使后来业绩滑坡。第二年，杨经理接替赵经理，杨经理下台后先修正了原来的鼓舞政策：假设业务人员做了299万或稍少于300万的业务，也可以参与“西北亚一周游”，但需拿出一定的差额来补足。另外到达奖励级别后每添加10万元奖励1000元，其它依此类推，这才有效的处置了销售人员对原鼓舞政策的不满。
可见，制度的制定是死的，过于教条化就会招致众人的不满，只要在公允、公正准绳上的灵敏变通才干使鼓舞制度到达最佳效果。
症结七：重结果，而无视进程
鼓舞的执行进程对鼓舞效果有极大的影响，异样的奖励运用不同方式发放就会起到一模一样的效果。有些企业老总以为，只需奖品、钱发到销售人员手里，鼓舞就算完成了，却没思索到发放进程的差异会直接招致鼓舞效果的不同。
某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，年终总经理把他独自叫到办公室，对他说：“由于本年度你任务业绩突出，公司决议奖励你10万元！”业务员十分快乐，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。”“往年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“往年我在家不超越10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你任务无怨无悔的支出。”然后，总经理又问：“你儿子多大了，你往年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，往年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，通知他他有一个伟大的爸爸。”该业务员热泪盈眶，以怨报德之后刚预告走
，总经理又问道：“往年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员忧伤地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理慨叹地说；“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培育了如此优秀人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员此时再也控制不住自己的感情，呜咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会愈加努力。”异样是13万元，假设企业老总直接将钱发给这名销售人员，那效果我们可想而知。
企业在发放奖励时，不只要思索奖励的大小，而且要思索奖励的内容，并要把每项奖励的缘由明白地通知销售人员，使销售人员做到心中有数，了解企业奖励的原由，这样不只可以有效地抚慰销售人员的任务积极性，更可以使其在以后有针对性地完成任务。一些企业对销售人员的鼓舞侧重于结果，却无视了的进程，形成鼓舞政策落实后，员工竟不知道为了什么，收不到应有的效果。
症结八：执行不力，走向危机
一民营企业老板喜皇彬下面销售人员描画公司的远景，这使得员工对企业充溢了决计，干劲十足。但近段时间员工任务热情高涨，究其缘由，才发现该老板曾许愿往年业绩到达3000万，每位销售人员发空调一部。但最后业绩到达了，老板却再不提空调一事了，整个销售队伍不由对老板以前许愿挡荼攫、房子等发生了疑心，而老板也堕入了信誉危机。最后几个销售人员一怒之下走人，给企业带来了较大损失。
不少老板最喜欢许愿，却不珍惜一诺千金的价值。当他为此次不花分文而调动了员工积极性而自鸣自得时，却不知等候他的将是员工长时间的消极怠工和企业信任危机。言而无信往往能够起到反向鼓舞的作用。“小人一言”是为人之道，亦是经商之本。
症结九：当暗则明，因小失大
某公私有A、B两名推销员，才干相当，销售业绩也差不多。年终奖励时指导思索到A家庭贫穷，就在原有奖励基础上多发给A局部奖金，而B知道后心中不快： “我们两
个业绩一样，为何多发给他奖金，是不是指导对我有意见？”于是B就对公司的奖励政策发生疑心，进而萌生去意了。
之所以出现这种状况，就在于公司发放奖金时未思索到方式，当“暗”时“明”做了，使得企业一片好意反而失掉了员工的信任。
症结十：生涯开展，“诱导”缺乏
基层重金钱、物质；中层重提升、选拔；高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，自然会愈加关注自己的开展，企业此时若过火强调理想利益，而未能给员工一个充溢黑暗的前景，不能使员工看到自己未来的职业开展，就会使销售人员对出路没有决计或感到在企业的开展出路不大而发生去意，从而无法鼓舞销售人员的士气，难以提高他们任务积极性。而有效的生涯开展鼓舞则可增强员工的主人翁看法和团体责任感，激起员工的积极性和发明性。
症结十一：一“石”零鸟，出力不讨好
1、王老板看着喜人的销售业绩，决议按方案给销售队伍奖励，以增强企业凝聚力，激起员工任务积极性。为了可以充沛满足员工团体需求，王老板拿出两套方案，一套是到海南旅游，二是奖励电视机一部。当然，两者是等值的。于是有中选择旅游，有中选择电视机。看到员工各取所需，王老板感到很欣喜，也很自得。可是不久，王老板就发现事情并不象他想象中那样美妙，经过私下了解，发现70%的销售人员对这种奖励心有遗憾。
原来，选了旅游的员工回来之后看到他人的彩电，感到自己是白白坚持了电视而参与了一次旅游；而选择了电视机的销售人员，在家里看到电视中海南一日千里的变化，美焕绝伦的景色，想到其他员工游玩的情形，心中也免不了有一丝遗憾，原本一件皆大欢喜的坏事，却留下了这么大的遗憾，王老板不由懵懂了。其实，在实行鼓舞政策时，对不同奖励级别的销售人员实行差异化奖励，而对相反级别的人员奖励要实行无差异奖励，尽量运用同一种奖励政策，防止大家在选择时过于思索“时机本钱”而发生不满。
2、赵老板到北京出差，回来时捎了十几条领带，他到了公司之后，叫来销售主管A，对A说：“这是我专门从北京给你捎回来的，试试怎样样。”然后又叫B、C……，这些人听了心中都很快乐，老板出差在外还记得给我捎东西回来，这说明老板看得起我，于是第二天都不约而同地扎上了领带。大家一看到十几团体差不多的领带时，心中就明白了，虽然谁也没说破，但每团体心中都对赵老板心存芥蒂。
赵老板为大家捎回领带的动身点是好的，但由于没有选择好发放方式，反而招致众人心存芥蒂，这种结果是赵老板没有想到的。同时也提示我们各位老总，奖励的发放一定要留意方式，否则就会一“石”零鸟，出力讨不到益处。
症结十二：不实在践，生搬硬套
A、B同属食品类企业，近年因由于种种缘由，A公司呈下降趋向，B公司则业绩蒸蒸日上。A企业老总心急之余，看到B公司的鼓舞政策十分合理，就搜索枯肠，决议用人之长补己之短，采用了B公司的鼓舞政策。但是不久A公司的业绩反而下降更快了，A企业老总不由迷惑。实践上，B企业采用高责任、高鼓舞的方法来抚慰销售人员。由于B企业业务处于上升阶段，销售人员对未来希冀较高，高责任、高鼓舞能起到作用；而对A企业来说，企业全体业绩正在下降，面对这种高责任构成的压力，员工都发生了逆反心思，从而使高鼓舞也成了空中楼阁。企业鼓舞政策的制定要结合企业自身规模和企业的开展阶段，不实在践，生搬硬套只会招致企业堕入困境，难以自拔。
症结十三：沟通不畅，效果不良
某企业为鼓舞下属员工，决议对员工搞一次培训。于是选择周六、周日两天请专家到企业内训。可在培训进程中发现，销售人员都不仔细听课，对课程漠不关心。还有局部销售人员发怨言：“只需我能把产品卖出去就行了，还用参与什么培训，星期六、星期日也不让人好好休息。”抱着这样的心态来学习，培训的效果可想而知。
出现这种状况的缘由就在于
企业外部上下沟通不畅，使指导与员工各自对培训的看法不一，指导以为培训是给员工进修的时机，是对员工的鼓舞。而员工则以为是企业“要我学”、不是“我要学”，企业的目的仅仅是让我学好之后多为企业卖力，为企业发明更大利润，至于培训和自己关系不大，因此对学习的兴味也就自然没有了。
企业下层与下层之间的良好沟通是企业各项制度失掉顺利执行的保证，并且企业下层经过沟通可以了解到目前的市场信息，和销售人员的真正需求，从而在制定鼓舞时会更有针对性。
症结十四：指导远离，员工心离
有些企业老总以为，义务下达给销售部门，销售部门如何完成义务、如何鼓舞销售人员都是他们自己的事，与指导没有什么关系。但是他们却没无看法到鼓舞员工时指导参与与不参与发生的效果是一模一样的。就好比公司请销售人员吃一顿饭，假设指导参与，则会使销售人员感到自己倍受注重，当然前期他们会愈加卖力。而仅仅销售部门参与，销售人员就感受不到指导拉近与自己的距离所发生的信任感和亲切感。而这方面，松下电器的开创人松下幸之助的做法值得自创。松下幸之助无论每周任务再忙再累，都会抽出时间与公司的4名销售人员一同共餐，从中他可以了解市场信息和员工需求，而员工也感到企业对自己的注重和关心，从而增强了员工的向心力和凝聚力，激起了员工的自豪感。
症结十五：只重实施，轻了评价
奖金是不是发到销售人员手中就行了？培训是不是完毕就算完了？每一次鼓舞之后是不是取得了良好的效果？一切这些效果都是由于对鼓舞缺乏有效地评价，招致对鼓舞的效果不了解，无法确定鼓舞政策能否适宜目前企业状况，鼓舞政策所破费本钱与收益能否相婚配等，同时也形成在制定下次鼓舞措施时漫无目的，不知该从那里着手才干到达良好的效果。
症结十六：神化鼓舞，鼓舞万能
鼓舞作为人力资源管理的中心，其重要性显而易见。但局部企业经理人经常神化鼓舞，以为鼓舞是万能的，
把鼓舞政策的制定凌驾于一切之上，却没看法到鼓舞政策的盲点。就像本文末尾所述，销售任务的绩效取决于员工的任务才干和积极性，当员工的才干已到达一定水平时，鼓舞就难以发扬持髯用来。好比一株茄子苗，无论怎样浇水，怎样施肥，长出的仍是茄子，不能够长出辣椒来。而企业神化鼓舞，扩展鼓舞的功用有时不只不能起到抚慰销售人员积极性的作用，反而会添加销售人员的压力，当压力到达一定水平而又无法完成义务时，销售人员就能够不堪重负，只好选择分开了。对企业来说，没有鼓舞是不行的，但鼓舞也并不是万能的。