员工鼓舞的普通准绳和方法
依据心思学家赫茨伯格提出的“双要素论”，要调发开工的积极性，首先要发扬保健要素的作用，使员工不致发生不满心情，坚持其积极性，但这只是一种预防性的维持要素，仅有保健要素是远远不够的。更重要的是要应用好鼓舞要素，充沛激起员工的自动肉体，增强员工的责任感、成就感和进取心，最大限制地发扬员工的潜能，提高员工任务效率和发明力。假设每位员工心底都有一个弱小的动力推进其发明最佳的业绩，那么管理者也就不用为战略、为目的过多地担忧了。
鼓舞的作用是庞大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研讨报告中指出：实行计时工资的员工仅发扬其才干的20%～30%，而在遭到充沛鼓舞时，可发扬至80%～90%。
鼓舞的一个基本前提是供认员工是企业价值的主要发明者，因此，首先应一定员工及其任务的价值。每团体都有一定的才干，只是才干表现的方式不同。注重员工，发现员工的才干，合理地运用员工，使其充沛发扬才干，对员工来说自身就是一种有效的鼓舞。
鼓舞往往和目的联络在一同，因此，应树立合理的目的及尽能够准确、明白的绩效权衡规范。目的既不能过高，也不能过低。过高使员工的希冀值降低，影响积极性，过低则会使目的的鼓舞效果下降。
要实施有效的鼓舞，还应充沛了解员工的需求，按需求去鼓舞。美国人本主义心思学家马斯洛需求层次实际指出，在低层次的需求失掉相对满足之后，就会发生更高层次的需求，只要未满足的需求才干影响行为。也就是说，只要当鼓舞措施能满足被鼓舞者一定的需求时，才干起到鼓舞的作用。显然，单一的鼓舞方式无法迎合一切人的胃口，关于处于不同需求层次的人，应该运用不同的鼓舞手腕。而且，异样经济本钱下不同的鼓舞方式对人的鼓舞水平也是有差异的。因此，管理者必需努力与员工共同去发现其最大的鼓舞要素：是物质奖励、培训、开展时机、良好的任务气氛，还是其他的什么报答。许多公司都在尝试运用奖励包的
方式，从而使应该取得奖励的员工有一定选择的空间。
鼓舞要过度，过强的鼓舞不只会提高鼓舞的本钱，同时引发不品德行为的能够性也会大大提高；过弱的鼓舞则难以起到应有的效果，特别是目的定得比拟高时。
鼓舞应坚持地下公允公正的准绳，但切忌平均。地下是公允公正的基础，地下的中心是信息的地下，包括制度、顺序及结果的地下。公允公正一方面意味着一切相关员工在鼓舞面前享有对等的权益和义务，另一方面也意味着奖励的水平与价值贡献度对等。公允公正肯定招致价值分配实践上的不平均，而这种不平均正好表现了制度和顺序的公允公正。有些管理者愿做“老坏人”，梦想皆大欢喜，追求效果分享的平均主义，这是一种实质上的不公允，得不到很好的鼓舞效果，而且能够发生负作用，打击优秀员工的积极性。
要取得好的鼓舞效果，还应注重鼓舞的层次设计。有些管理者强调明星、英雄，对他们采取超强鼓舞，而对其他绩效表现不错的员工视而不见，这种做法往往会滋长团体英雄主义，也会引发或加剧员工之间的矛盾，无助于团队的树立。当你给超额完成目的的员工奖励欧洲旅游时，建议你同时也对那些经过努力百分之百完成目的的员工国际旅游的奖励。
好的鼓舞应该是物质鼓舞与肉体鼓舞的无机结合。
物质鼓舞是鼓舞的普通形式，也是目前运用最为普遍的一种鼓舞形式。涨薪、年终分红、各种奖金、股权及福利奖励等都是物质奖励的常用方式。与物质鼓舞相比，肉体鼓舞满足的主要是员工的肉体需求。在实践任务中，无论员工处于哪一层次，也无论其他需求有何差异，希望失掉他人尊重和认同的需求是每一团体都有的。肉体鼓舞相对而言不只本钱较低，而且经常能取得物质鼓舞难以到达的效果。将肉体鼓舞和物质鼓舞组合运用，可以大大激起员工的成就感、自豪感，使鼓舞效果倍增。以下是许多企业经常运用、并被证明能收到良好效果的鼓舞方式，对你也许有些自创作用。
效果分享。与员工分享
效果表现了管理者对员工任务及其发明价值的一定与赞赏。卓联是一家规模不大的高科技公司，每当项目完毕或春节，公司总经理总要和一切员工一同庆贺，分享休息效果，他向每一位员工敬酒，向他（她）们表示感谢。
培训时机。给予培训和提高的时机不只是对优秀员工的一种一定和奖励，对公司来说同时也是一项有价值的投资。
富有应战性的任务，包括轮岗与提升。日本著名企业家稻山嘉宽在解释“任务的报酬是什么时”时，指出“任务的报酬就是任务自身”，这标明任务自身是具有鼓舞作用的。
授权鼓舞。人人都想完成自我价值，授权表现了管理者对员工的信任和才干的一定。
荣誉鼓舞。荣誉反映了企业对团队和团体贡献的充沛一定和高度评价，是满足员工自尊需求的重要鼓舞手腕。
赞扬鼓舞，荣誉鼓舞的一种方式。多赞扬，哪怕是员工小小的贡献或提高。赞扬一定要真诚，要让员工感遭到注重、尊重和自豪。表扬简直不需求任何本钱，但成效却很大。
目的鼓舞。目的鼓舞就是经过设定适当的目的，诱发人的动机和行为，达究竟动积极性的目的。
参与鼓舞。普通而言，员工关于参与与自己的利益和行为有关的讨论有较大的兴味。经过参与，可培育员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我完成的需求。
危机鼓舞。上世纪六十年代末，日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临开张。如何挽求颓势？董事会最后决议：将危机通知全体员工，让他们知道企业的真实处境，激起他们的危机感，振奋起破釜沉舟的士气，这种危机感将发明出往常不能够发生的智慧和任务效率。员工提出了许多有创意的新建议、新方案，公司在此基础上提出了著名的“优秀企业想象”，这一想象在革新消费和科研体制方面发扬了庞大作用，同时极大地提高了员工的积极性，使佳能取得庞大成功，在六年内走向世界。
有效的鼓舞要求管理者掌握好奖励的机遇和频率。奖励的机遇会直接影响鼓舞的效果，而奖励的频率过高或过低都会削弱鼓舞的作用。
鼓舞是有本钱的，企业管理者在设计鼓舞制度和方法时，特别是运用物质鼓舞时，应充沛思索到鼓舞的本钱及效果，要尽能够用最少的投入取得最好的鼓舞效果。