企业的流程管理管得好不好的规范
到企业现场的时分，有经理人问到，“王顾问，你到一个企业，普通从哪里观察，可以看出一个企业的流程管理得好不好”？
这个效果的答案，
可以是“文件版”：“把这个企业的流程文件拿出来看”－－但有多少企业空有文件其实无真正的流观察法啊......
可以是“细节版”：“上次我到一个企业研讨班讲课，企业的培训组织者面对学员首先会对现场的逃活路途停止特别引见，由于这是企业的风险管理体系所要求的一个细节”－－但有多少企业为了一些体系的硬性规则去抓了一些细节的芝麻而丢了真正的西瓜啊......
因此，我事先回答了三个答案：
“会议言语版”：“推开一个企业的会议室，看掌管的经理人、与会者多少次谈到‘流程’、多少次谈到‘××部门’”。－－越谈及部门，越说明企业是把部门而不是流程作为管理对象。假设企业只要少数流程剖析的专职人员或许信息化IT专职人员在谈流程、剖析流程，各部门的威望大员历来看法和管理手腕上少有“流程”，我们其实可以对该企业的流程管理状况寄予很多改良的希冀；
“群体小组版”：“推开一个企业的会议室，看能否是一个跨部门的小组在WORKSHOP，在并行协同地任务，而且每个小组的成员都清楚这个小组成立的目的/职责”－－一些展开了IPD的企业，就成了PDT这种跨部门小组，是这个小组在做研发，而不是研发部在做研发。是一个跨部门的协同小组作为流程的主体在任务，而不是一个个部门隔着部门壁垒在串行任务；
“责任到人版”：“把企业的流程文件拿来，不用看详细内容，问这个流程是谁担任的，请这位担任人来，问他能否真正对这个流程担任，流程的好坏能否影响他的绩效，他往常能否失掉授权去推进这个流程的优化”
－－我置信这几条规范是高规范严要求的。