业务流程管理的三个层次
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家初次正式提出来以后，迅速风行全球，近年来随着国际信息化的进程，也日渐被国人所熟习。但是这个降生在美国，在大规模消费向特性化定制转变，IT技术被普遍运用的这样一个大背景中的发生的管理实际曾一度遭到质疑。其缘由是大规模的业务流程重组的成功劳率不高，连BPR实际的开创人之一哈默后来也供认BPR实际过于保守，在更多的时分，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI）而不是BPR。其实，关于国际的企业来讲，业务流程的管理依照其革新的水平应该分为三个层次：业务流程的树立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的革新区分适用于不同阶段和管理基础的企业。
第一个层次是业务流程的树立和规范。
在一个企业尤其是中小企业树立的初期，由于企业生活的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不注重，运作基本靠员工的阅历和一些复杂的制度，企业的成功往往取决于企业主的团体才干和一些偶然的时机，比如拥有该行业成功所需求的特定资源。处于这个层次的企业，当在处置了生活效果，末尾走向规模化的时分，面临着从人治向法治的转变。这个时分处置的是一个从无到有的效果，象许多企业推行 ISO9001体系或其他一些基本制度的树立，都是为了处置这个效果。国际的大局部中小企业和一些市场化水平不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的效果是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟习哪一块也就由谁担任该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的阅历和惯性，经常会发作越级指挥事情，同时会表现出高度集权的特点。
从流程管理的角度，这个时期的企业
急需的是树立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明白权责，识别和描画流程，使任务例行化，
第二个层次是业务流程优化。
由于企业规模的扩展，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化水平也在随着添加，这个时分面临的最大效果是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点：
组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间协作不畅，跨部门流程任务效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有到达精细化的水平，流程执行不到位等等效果。有相当一局部企业还经过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具有这个特点的企业普通是一些迅速收缩后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务形式相对动摇，而且通常企业开展比拟快。
在这个阶段的企业需求处置的效果如何提高企业的效率和反响速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效停止评价，识别缺失的关键环节和需求改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度停止剖析：
活动：能否过于复杂，存在精简的能够性
活动完成方式：能否能用更有效率的工具来完成活动
活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以到达改良目的
活动的承当者：能否可以经过改动活动的承当者来使流程更有效率
然后经过对现有流程的简化、整合、添加、调整等方式来提升流程效率，还可以经过明白流程一切者（process owner）的方式来监视流程的全体表现，从而防止部门间推委的效果。
普通在停止流程优化的时分关注的是相对低层次的流程的效率和本钱等，可以采用一些方法和工具对现有的流程停止改良，同时强调流程的有效执行，普通不会触及到大的组织革新和流程革新，这个时分处置一个从有到更好的效果。
以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实践运作中
，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变卦频繁，模具空置率高；各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、消费部门之间经常发作推委事情等等。经过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作状况停止诊断剖析，发现流程.各个阶段包括概念阶段、方案阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强，缺乏有效的反省清单而使重要的评审点评审受限于评审点的阅历甚至流于方式；和各个相关部门之间的接口不明晰、招致重复返工；不同类型和难度的研发项目采用异样的流程招致流程的效率低上等等，找出上述效果后，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的处置上述效果，提高研发流程的效率。
业务流程优化的特点是一些局部的革新，对企业的冲击相对较小，相对比拟容易实施，缺陷是只是一些改良，对一些存在结构性效果的企业往往不能处置基本性效果。
第三个层次是业务流程重组。
这个时分往往是公司的战略转型期，需求对流程停止基本性的革新，需求片面评价业务流程，需求依据战略对流程停止重新设计和重组流程以顺应公司的战略，流程重组往往随同着IT系统的实施、严重的组织革新和业务形式的革新。这个阶段往往是一次严重的管理革新。
这个时分企业的流程自身并没有很多的效果，但是往往不能顺应新的战略，普通随同IT系统的实施或许新的战略调整，需求对企业的流程停止片面的评价和战略性思索，同时随着流程的调整需求停止一系列的配套措施。
以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求可以快速的交付产品，快速的停止存货周转，但是在对房地产开发的全体业务流程停止审视时，发现对现有的业务流程停止复杂的优化和完善并不能处置效果，在整个开发流程中，招标推销占了相当长的时间，假设只是对该流程停止一些局部的优化并不能有效的处置快速交付产品的效果，在对整个业务流程停止后战略性思索，提出了从设计角度对一些资料和工程停止规范化设
计，在推销方面树立战略推销系统的形式，经过这种规范化的产品设计和战略推销，使得一些费事费力的推销招标进程可以免去，从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个革新触及到整个规划设计、推销招标乃至本钱预算等流程的革新。
博锐20
业务流程重组由于往往随同着业务形式的调整，是一次严重的管理革新，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的严重改善。
这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严厉意义上的。在停止业务流程的规范时，最好能对流程停止一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是水平上的区别，关键是停止流程管劳瓯依据管理的现状采用适宜的方法和步骤。