进入二十一世纪以来，中国市场的企业并购与整合如火如荼，有国际企业之间的并购，之如华润对啤酒行业的整合，格林柯尔对冰箱行业的整合；也有跨国并购，之如TCL并购汤姆逊。如此等等，并购与整合曾经成为企业快速扩张和开展的一条捷径，那么如何应对企业在并购与整合进程中出现的危机，如何停止危机公关，这曾经成为许多正在停止并购或许预告并购的企业必需思索的课题。
我们知道，有许多企业由于在并购和整合进程中，由于没有注重危机公关，最终付出沉重的代价。比如股市狂跌，市值蒸发凶猛，经销商不打款，现金流濒临干枯等。据剖析，许多并购与整合之所以没有最终取得成功，是企业文明整合的失败，而我以为，其实质是外部公关与传达的失败，是外部危机公关的失算。
那么，在企业并购与整合进程中会出现怎样的危机呢？在外部公共关系方面，主要有以下几个方面。第一是外界对并购方的整合才干的质疑；第二是对被并购方有很深的历史情结；第三是对企业人事故动高度敏感，特别是中高层的人事故动。第四是对被并购方的决计效果。而在外部公共关系方面，主要存在着并购方与被并购方互不信任，其次是两种不同企业文明的抵触与碰撞，比如不同体制之间，民营和国有；不同地域之间，国际与国外等等。
以上是在并购与整合进程中常出现的一些危机点，如何化解这些危机，首先应该弄明白，在企业并购与整合进程中出现的公关要素是什么。我以为，在企业并购与整合进程中，协作同伴、媒体、行业、政府、消费者、经销商、供应商、企业外部员工，假设是上市公司，还有股民、基金经理、券商等。这些都是需求公关的对象，他们随时都能够成为企业危机的迸发点，需求去慎重地看待。
首先是外部的危机公关。外部危机公关，可以在极短时间里，让企业外部员工决计提升，企业向心力和凝聚力增强，因此，它将决议着并购与整合最终能否取得实质性的成功。
作为并购方来说，当进入被兼并企业时，切不可抱着
救世主的态度和霸王的心态，好象自己就是上帝，来挽救你们这些企业员工的。假设这样，会让原本就在张望和警觉中的外部员工对新来的指导层愈加不信任，添加了整合的本钱和难度。因此，并购方应该在人文关心和企业气氛营建上多下时间，以赢得人心，同时也显示了并购方的大度和胸襟。
在我看来，对被并购方员工的尊重和信任，是外部危机公关取得成功的前提。很多企业的兴衰与员工有一定关系，但更多是体制、市场环境的变化等形成的。如何安抚原本就在动乱和不安中的企业员工，显得格外重要。
而关于并购与整合进程中企业文明抵触的处置，是外部危机公关最为关键的环节。作为并购方，应该首先对双方的企业文明做一个评价，预测能够发作的文明抵触，并经过多种渠道来化解抵触；一是与被兼并方的高层或许关键人物停止沟通，了解其详细的想法和心态，并且设法留住他们；二是与被兼并方的基层员工停止推心置腹的交流和沟通，及时传递对兼并后企业开展的远景和方案，给员工以决计和鼓舞，并取得他们对革新的支出与了解。三是在与员工切身利益相关的薪酬、福利、职位变化等状况及时给员工以基本的承诺，以动摇军心。
其次是外部的危机公关。外部危机公关的中心元素是媒体。由于媒体将主导着消费者、经销商、供应商、股民、基金经理等众多人的观念和主张。看待媒体，应该坚持自动、及时、坦诚的准绳。2001年底，科龙停止股权转让，世人关注的科龙革命最终以企业彻底转制而告完毕。但是，之所以末尾出现那么多的负面，与前期没有及时与媒体冤家沟通，自动导朝阳论是有关系的。不透明，就会引发媒体众多记者的联想和猜想，于是，无故弄出许多莫须有的东西，但正是由于这些东西招致了受众的关注和非议。我记得，在去年一次记者见面会上，大家对科龙在危机公翻开取得的效果表示一定，他们指出，科龙之所以可以在新指导层进驻后那么多的危机公翻开取得成功，与我跟媒体冤家们及时和行之有效的沟通密不可分。
我以为，媒体所关心的效果无外乎以下几个，比如并购方为什么要买，被兼并方为什么要卖，成交价钱如何确定，并购方如何看待现有的企业员工、经销商和供应商等协作同伴，并购方的钱从哪里来，并购方对被兼并企业未来的战略想象和规划，被兼并企业的营销政策等会不会在短期内有所改动等等。当然，媒体更关注在整合进程中被兼并企业的静态。
那么，除了自动、坦诚、及时的沟通准绳外，关注媒体意向，对一些能够出现的负面报道给予及时处置，消弭在萌芽形状，也十分重要。在并购与整合进程中，会触及到一局部人的既得利益，能够他们会应用自己所拥有的媒体关系停止回应。在这个时分，并购方应该启动自己的媒介情报网络，应用多个渠道来预防能够发作的这类事情。
除了媒体之外，关系着企业命运的当属营销一线和市场。在普通人看来，企业被卖掉不是利好。如何防止竞争对手浑水摸鱼，应用被兼并这一事情在经销商和顾客面前大肆造谣中伤企业，如何动摇主要的经销商队伍，显得尤为重要。一方面应用外地主流媒体对言论停止导向，另一方面企业应该对分公司经理、业务员、批发主管、导购员停止培训，就如何回应消费者的讯问、竞争对手的打击、经销商的质疑等一致口径，做出合理的解释。而作为公司应该派出大区部长会同分公司经理访问每个区域的主要经销商，向他们解释被兼并不是一件坏事，他将引领企业走向愈加稳健的轨道等等，让经销商吃一个定心丸。公司总部应该将全国重要的经销商大户和供应商们约请过去，倾听他们的意见，向他们论述企业在兼并后的开展战略，并承诺营销政策的动摇性和延续性。
被兼并方假设是上市公司，则要思索如何坚持股市的基本动摇，如何动摇股东、股民、基金经、券商等对企业的决计等效果。一方面应用证券日报、中国证券报、证券时报、证券市场周刊、中央电视台财经频道和证券报道栏目等媒体，对影响股市的众多要素停止言论导向外，还要适时约请股东、股民代表、基金经理等人的见面会
，就并购的相关状况做出解释，而不只仅是董秘室在证券市场的一个复杂公告。
在企业并购与整合进程中，应该尽量防止人事的大幅度震荡，特别是中高层。由于媒体是企业的“人力资源总监”，他们眼睛会盯住被兼并企业人事的变化，一旦无状况，则不惜大版面，甚至用夸张的手法来报道，这样对企业笼统有百害而无一利。
综上所述，在并购与整合中的危机公关，其实质是为了树立和提升群众对企业的决计，化主动为自动，化不利为有利，正面引导言论传达，有效的树立被兼并企业良好的企业笼统，保证企业颠簸转制，稳健开展。