阿斯利康企业并购的内部公关案例

进入90年代末期以来，跨国大企业间的并购似乎成了一股不可逆转的潮流。这些昔日的敌家对手为了占尽技术、资金、市场等方面的先机，或娶或嫁，以各种方式实施强强结合。1998 年12 月9 日，世界两大制药公司阿斯特拉和捷利康宣布兼并，成立阿斯利康公司，兼并后的公司成为世界上第三大制药公司。这两大药业巨子之间的兼并步伐异常迅速，仅仅用了80个任务日新公司便告降生，打破了船大难调头的传说。 与素日墨守成规的传达任务相比，将企业兼并时期的外部沟通比作“坏天气下”的外部公关能够并不为过。阿斯特利康（中国）有限公司公关部在此时期承当了中国区的外部传达重担。项目调查 兼并后的企业并非总是皆大欢喜，据统计，75％的企业在兼并后的前4－8个月中消费片面下滑。那么出现这种效果的症结在哪呢？对财富500强中45家近期停止过并购的公司的 CEO的调查标明，“人的效果”是致使企业堕入困境的最关键要素。企业的分分合合给员工带来的冲击是可想而知的，这些有着不同背景的人带着疑惑和忧虑走到了一同，假设不能让他们同心同德、齐心协力，企业开展势必遭到影响。由此可见，如何在企业兼并的关键时期树立员工之间的信任感，使他们尽快了解新企业、熟习新环境、投入新任务成了企业传达部门的燃眉之急。 兼并时期存在着诸多不确定要素，上至总经理、下至普通员工所关注的是与自己切身利益毫不相关的“涉我事宜(Me issues）”，如：我能否失业，我的薪金能否受影响，我的新老板是谁等一系列效果，这些效果天天萦绕他们的脑际，容易坚定军心，从而影响整个公司的消费效率。另外，他们还急切地想了解新公司消费、营销、管理、财务等方面的战略和信息。这类信息的匮乏会使员工感到组织缺乏管理和方向，影响着员工对新公司未来的决计。 为增加兼并对两公司日常业务的搅扰，兼并速度是另外一个应战，这就要求外部公关的任务不只要准确详尽，还要速度及效率。 虽然两公司产品十分互补，公司文明也有很多
相似之处。但作为两家在国际制药行业均颇有建树的巨子又区分有自己共同的任务方式和文明。正如公司文明的整分解为很多兼并案例的“瓶颈”那样，如何整合阿斯特拉和捷利康两公司的公司文明又是摆在企业公关人员面前的一个严峻课题！ 阿斯利康公司制定了严密的外部传达方案，保证了公司兼并的顺利停止。项目筹划公关目的：·确保兼并时期外部沟通的分歧性和延续性·争取沟通任务对兼并进程的最大贡献·在员工心目中树立起新公司的公司笼统·为新公司的外部沟通任务打下坚实基础公关战略：·迅速成立传达任务组(Communications Taskforce)，小组成员由两公司的相关员工共同组成，确保正式沟通渠道的树立·确立各兼并阶段（前期、中期、前期)的沟通主信息，并依据员工反应及时作出调整·争取管理层对外部沟通的最大支出，明白传达小组和其他举动小组间的协作关系·依据各阶段不同的沟通需求，确定最有效、迅速的沟通渠道和工具，如E-mai 、致员工信、录像、快递、员工活动及通讯等等·评价两公司之间文明相似及差异，传达新公司文明。项目实施一、 迅速成立传达任务组 (Communications Taskforce )， 任命传达小组担任人，在两公司中任命了知名任务组成员。传达任务组组长和其他小组，如销售、市场、人力资源等等一同向中国区各兼并办公室担任人汇报。因任务组成员来自两公司不同的业务部门，首先确保任务组成员外部的良好沟通和协作肉体。 二、  传达任务组制定了兼并时期的对内、对外沟通方案书。外部传达方案书中包括：沟通使命、小组成员结构，对内对外沟通主信息及工具、“最终产品” (fina products ) 和 期限，对每个“产品”能否成功的定义以及能够出现的主要效果与应战。 三、 为充沛取得管理层对沟通任务的支出，传达小组组长争取到中国区第一次兼并会议上第一个发言的时机。在会上组长将沟通方案书发送到其他小组组长手中，争求他们的反应。 四、
兼并会议后，依据各小组反应意见设计了“沟通责权表”(Communications Interdepencency Chart )，明白每个小组在沟通方面的职责和相互依赖关系，使沟通成为每个经理人的重要职责。 五、 除了配合其他沟通工具，如e-mai 、活期沟通公告外，传达小组编制《快 递》，每两周一期，用这一透明的传达手腕遏制了不确定音讯的发生。随着兼并的深化，传达小组愈加丰厚了《快 递》的内容，出版了《阿斯利康通讯》 。各个小组组长参与《阿斯利康通讯》编辑委员会，即蓖瓯纤他们对外部沟通的支出，又为他们亲身投入这一重要任务发明了时机。不论是快递还是通讯，传达小组做到了信息发布的准确及时，在关键的时辰发扬了关键作用。 六、 树立外部沟通日志(Interna Communication Diary )。为确保公司兼并在中国的顺利停止，阿斯利康采取了与世界其它中央不同的做法，就是树立双重指导机制（dua eadership),区分保管了双方公司总经理的职务，两位总经理的背景和阅历对公司的成功运作都是很有价值的。但也提出了一个应战：两个总经理间的有效沟通，以确保他们的意图失掉贯彻。树立外部沟通日志的目的即是明白两位总经理在外部沟通中的角色和主要义务。 七、 积极停止员工反应活动。途径之一：随各期《阿斯利康通讯》附上反应条，并针对员工的反应，设立“问与答”专栏；之二：鼓舞传达小组成员和不同部门员工接近，面对面地了解他们兼并时期的切身感受；之三：调动各小组的积极性，让他们搜忌ㄎ泊馈本部门员工的意见，预见本部门传达方面遇到的效果；之四：组织对员工的采访，将采访结果宣布在阿斯特拉通讯上。 八、 筹划并组织新公司外部“上市”活动－阿斯利康生日活动。应用两公司员工第一次面对面的时机有效地传达新公司的企业文明。详细活动如下：选择6月1日作为新公司的生日（“六·一”意味蓬勃、暮气、生机和黑暗的出路）。生日活动在公司三大主要业务城市：无
锡、北京、上海举行。该活动约请了公司亚洲地域兼并办公室担任人参与，以标明中国市场在亚洲的强有力位置。生日活动会上，两公司的员工初次坐到了一同，并穿上了印有新公司标识的T恤，并且两公司员工交叉入座，使大家无时机与新同事交流。我们还特意为两位总经理定做了特别的T恤衫，在他们T恤的胸前绣上了中国国旗和1999年6月1日的字样，以惩处他们为公司开展创下的辉煌业绩。两位总经理十分感动，表示十分珍惜这 T恤，将留作永世纪念。生日活动会上，员工们聚集一同观看了全球总裁讲话的录像；在中国区兼并办公室担任人悠扬的小提琴伴奏下，(因任务忙碌已有25年没有拉小提琴)在现场全体员工齐声高唱的“生日快乐”歌声中，两位总经理共同切开了印有阿斯利康新标识的硕大生日蛋糕，生日活动推向了高潮；两公司员工举杯庆贺这一具有里程碑意义的庆典，并经过这一严肃又生动的庆典深上天觉失掉新公司的企业文明。生日活动后，现场录像带寄到全国各办事处，使那因任务而无法到现场的员工也感遭到了生日活动的气氛。 九、 在阿斯利康生日活动会上，还宣布了新公司中文称号征集竞赛活动，使员工们经过参与竞赛活动增强对新公司文明的了解。传达小组担任人还将此项活动推行到亚太区一切用中文称号的国度，使这一活动在广度和深度上都得以增强。为了鼓舞反应，给了每个参与者一份鼓舞奖，这份奖品是将他们的生活照印在公司的杯子上，每次倒入热水时照片便会显现出来，这给大家的任务增添了情味。最终获奖的两位员工失掉了特别的奖品－－形如公司标识的纯金链坠及胸针。这一活动十分具有感情颜色，使大家感遭到新公司如小家庭般的暖和。 十、 高层管理层任命后，传达小组立刻组织了对他们的采访。新管理层针对员工反应和提出的效果做出了相应回答，并展望了上任后本部门的开展战略等等。衔目评价 沟通任务只是整个兼并进程的一局部，但是发扬了至关重要的作用。没有良好的沟通，员工就象是生活在黑暗中；没有有效的沟通，
员工士气势必会受伤害；没有充沛的沟通,员工会一直被“ 涉我事宜”  (me issues)所困扰。 经过沟通小组严密的方案和迅一切效的实施，这一艰难的外部沟通义务取得了良好的效果。 兼并后新上任的中国总裁艾瑞森说：“我们的员工有着很高的素质，对兼并及新公司的未来充溢了决计。虽然阿斯利康是一家刚融合的新公司，员工们的协作肉体给我留下了深入印象。这一切都使我团体对阿斯利康在中国的开展决计十足。” 亚洲地域兼并办公室担任人评价说：“中国的沟通方案是一切阿斯利康亚洲国度中最严密、实施最有效的一个！”  各个反应渠道搜集的反应信息标明：员工对有幸阅历世界制药史上最大兼并案之一，并成为世界著名制药公司中的一员而感到自豪。 中国兼并办公室担任人说， “有效的外部沟通是加快两公司融合最好的催化剂，我们很幸运在中国做到了这一点。” 兼并时期的沟通任务为新公司的外部沟通系统树立打下了良好的基础，保证了沟通任务在兼并前后的分歧性。由于沟通小组的出色表现，新公司成立后又被赋予了更重要的任务职责如电子商务等。