从世纪之初伊始，我国企业末尾出现一轮又一轮的并购热潮，似乎谁能掌握这次浪潮，谁就将赢得在21世纪剧烈的市场竞争中的制高点和自动权。
企业并购浪潮汹涌而来，于是，有了联想并购IBM团体电脑业务、TCL并购法国汤姆逊、明基并购西门子手机业务等跨国并购案，也有了格林柯尔并购科龙电器、斯威特并购小天鹅、美的并购荣事达等惊动一时的并购案。群众的目光被聚焦在大张旗鼓的并购仪式上，在一腔热血之下，将一切能表达的溢美之词扑天盖地的用在了以成功者之姿态出现的买家身上。
但是，情随事迁，当群众的目光再次巡视那些并购后的企业时，很多光环已渐次消逝，待价而沽以再次“出嫁”心态也不乏其中。这其中，有TCL的 “一声叹息”，有明基的“胆小鬼断腕”，也有格林柯尔的土崩瓦解。为何众多如此美满的“婚姻”却持久地走向“坟墓”，“白头到老”的誓词为何在一场风花雪夜的故事之后已是“心心相印”。
究其缘由，并不是由于现在“花前月下”时的并购形式有效果，更多的是企业并购之后，由于采用的开展形式出了效果。股权置换、品牌并购、资产整合等等，现阶段，我国企业的并购主要应该采取什么样的并购形式，目前国际尚未达成一致看法，但有一点是明白的，无论采用什么样的并购形式，其最终都要触及到日常的企业运营。可以说，假设不站在企业运营的角度中去思索企业并购案，任何一个企业的并购成败都是为言尚早。
综观目前众多的企业并购案，并依据多年的观察与总结，笔者以为，在企业并购之后，采用的开展形式大约可以分为三种：革新式开展、改良式开展和改造式开展。
革新式开展：枪杆子里出政权
革新式开展，望文生义，即以一种较为保守的革命式手腕，以新主人的身份停止一场场暴风骤雨而又束手无策的运营革新，使企业的如今与过去快刀斩乱麻，划清界限，以期快速带入企业进入新时代。
这种快速改动企业现状，树立新主人新笼统的革新式开展行为
，是目前众多企业并购之后普遍采取的做法，其做法自身无可厚非。但是，在实践运营进程中，往往会犯下耐心冒进的错误，即全盘否认这个企业的过去，以为这个企业外面的流程、管理、制度、人员等方面，一定都有效果，否则，就轮不到他们这些新主人的到来。
于是，流程再造、人员更迭、管理创新等等源源不时地停止，在一番直爽淋漓的革新之后，却发现“痛”多“快”少，旧效果未处置，新效果又出现，最后以致于不得不将自己的命也“革”了。究其缘由，要么切脉不准而未能有的放矢，要么下药下猛，惹起并发症。顾雏军的格林柯尔并购科龙电器就是一个典型的革新式开展的案例。
2001年是顾雏军率领格林柯尔一鸣惊人的年份。在这一年，顾雏军控股的顺德格林柯尔公司以5.6亿元人民币收买了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器，2002年5月正式完成对科龙的收买。随后，以格林柯尔顾雏军为首的新指导集团，代表资本和技术的力气切入科龙，末尾了另一种革新，这就是后来被称为“科龙民营化重组”的进程。
“科龙易帜”后，顾雏军采取的正是暴风骤雨式的外部革命。最为清楚的就是收缴下属公司的财政权和人事权，将营销公司的财务部和人事行政部吊销，一致由集团指挥。2002年5月到9月，科龙外部设置由11个部门缩为7个，科室从34个变为22个；财务方面实行集权式管理，收回小家电公司、营销系统等发生现金流较大部门的财务管理职能，财务系统由80人精简到60人。
由于科龙在外地的关系扑朔迷离但又根深蒂固，顾雏军蜗刃效运转科龙破费了不少心思。一方面是培育自己的子弟兵、安插心腹进入各部门中心层，从消费到售后、从决策层到基层管理人员，简直每个部门都有顾指导下的格林柯尔系的人马。在董事会方面，6名执行董事中，除了担任副董事长的李振华原来的身份就是容桂镇官员外，其他的全部是具有格林柯尔背景的人。异样，原本用于制衡董事会的监事会，也构成了顾氏人马
以多对少的控制局面。相反，虽然工商银行旗下顺德经济咨询公嗽硕高达6.92%，但在公司内基本找不到话语权。
另一方面是展开整风运动，树立团体威望。同时还人为是制造出一些外部矛盾，离间原科龙的关系网。事先，顾以为科龙企业病的根源在于科龙电器外部存在严重的派系小集团，因此发起整风运动。从2002年末尾到2004年，每到七八月份，科龙都会如期展开整风运动。据引见，整风运动首先从科龙空调公司末尾，后涉及到上百位分公司经理、售后主任、传达科长；白昼相互揭露、自我揭露，早晨写检讨、自我反省。整风运动后，科龙电器员工的相貌发作了变化。除副总裁王康平外，科龙电器副总裁兼冰箱消费业务主管蔡拾贰、科龙空调公司总经理陈少民、科龙空调公司营销本部总监张铸、科龙空调公司消费运营副总经理郑碧林、科龙电器技术副总裁黄小池等众多高管相继离任。十几个分公司经理、26个传达科长、十几个售后主任也被揪斗之后宣布“下课”，直接招致科龙电器史上第三次离任高潮……
正是由于顾雏军在并购后的企业运营特别是在人事管理方面暴风骤雨式的革新，以及顾雏拒绝入科龙后，在紧缩本钱、整治企业糜烂以及在推销和配套方面的束手无策的革新，令很多老科龙人、顺德人颇有怨言，从而构成了新旧权利的针锋对峙。加上随着顾借鸡生蛋的做法和决策上的失误，如扩张过快、阵线过长等，使得顾堕入左右逢源之境，综合要素的作用下，终于让顾雏军轰然倒塌。
改良式开展：战争演化细无声
21世纪初期，一系列以颜色命名的以战争的、非暴力方式停止的政权变卦方式使得苏联解体，史家称之为“颜色革命”。与革新式开展不同的是，改良式开展就是这种战争演化式的“颜色革命”，它采用的是较为平和的方式，以温水煮青蛙的低调之势，步步为营，在润物细无声中完成企业易帜，使企业走上正轨。
这种改良式的开展需求企业的新主人耐得住寂寞，以一种学习者的心态渐渐融入原有企业的阵营，
经过全盘接纳——观察状况、了解现状、文明融通——建班子、定战略、带队伍——新陈代谢、洗心革面的四大进程，使得并购后的企业江山变色，真正完成新主人新笼统的转变。
以美的并购荣事达为例，2004年11月，美的集团借道美国美泰克公司收买了荣事达中美合资公司50.5%的股权。2005年7月，美的集团增持荣事达集团持有的合资公司24.5%的股权，由此算计共持有合资公司75%的股权，对“荣事达”品牌完成了相对控制。
但美的整合荣事达却显得异常低调，只是在人事方面作了微调：美的集团副总裁、制冷事业部总经理方洪波担任了合资公司的董事长，原荣事达集团董事长仇旭东任合资公司副董事长，该公司总裁张事平坚持原位，美的冰箱的担任人李东来任公司常务副总裁，直接担任新合资公司管理架构的树立。
在李东来的直接“操盘”下，美的荣事达合资公司武断拨离非相关业务，成立新的电器营销公司，并将主要精神集中在重建冰箱营销队伍上。理想上，尔后的一年多时间里，美的荣事达合资公司十分低调地停止着并购后的整合任务。关于两种企业文明的融合、全新管理架构的搭建以及合资公司全体战略的制定等任务，外界看来似乎缺少戏剧性，因此很少有媒体深化关注。
据美的荣事达提供的资料，2005年，合资公司冰箱国外销售完成100万台。在美的荣事达的冰箱业务渐渐步入正轨后，美的集团对荣事达末尾了“颜色革命”。
2006年七八月间，美的集团突然传出外部结构调整的音讯，在制冷集团外部成立冰箱事业部，由美的荣事达合资公司总裁李东来兼任美的冰箱事业部总经理。与此同时，以美的荣事达合资公司的洗衣机局部为主体的洗衣机事业部也宣布成立，美的集团派遣原空调营销大将王金亮出任总经理。随后的二个月，原冰箱事业部总经理李东来被调整回广州担任空调事业部总经理，而2006年终从美菱转投美的的冰箱业元老级人物李士军正式挂帅美的集团冰箱事业部。
由此
可以总结一下美的整合荣事达的战略：先由李东来为合资公司输入新的企业文明，树立新的管理体系，重点开展冰箱营销业务，同时维持洗衣机业务的动摇；然后将逐渐成型的冰箱业务与洗衣机业务分别，并将其与华凌冰箱业务整合，由李士军这样一位冰箱产业阅历丰厚的管理者接手继续开展；此外派王金亮重整洗衣机业务。这样的思绪下，虽然人员变化看上去很频繁，但是这些人员都是停止“体外循环”，原荣事达体制内的中高层却很少触及，此外，整个消费、研发、营销的体系也坚持了动摇。
2006年11月24日，美的初次推出了18款“美的”牌洗衣机新品，这些洗衣机全部由设在合肥的美的荣事达合资公司制造，包括8款滚筒洗衣机、8款波轮洗衣机和2款干洗机。同时，宣布了美的的品牌战略，在品牌的市场定位上，“美的”侧重一二级高端市场，“荣事达”侧重三四级低端市场。原有的美的荣事达在全国25个中心销售中心，超越3000个顾客效劳网点和5000多个批发网点，将片面为美的洗衣机开放。在波涛不惊的二年低调整合后，荣事达彻底被美的“换了新颜”。
改造式开展：造血生肌复生机
改造式开展是与前两种开展形式完全不同的，它以营建企业造血功用为第一要务，在此基础之上，经过并购后企业的外部血液循环减速，停止生血供氧，逐渐使得企业在休克中清醒过去，恢复起生机，并经过企业外部的自我改造，焕收回“第二春”。
前两种开展形式在运营开展的进程中，能够还需求不时地输血，以坚持新企业的生机，但改造式开展形式则在一次性输血之后，变输血为造血，要求由并购后的新企业自我生血，自我开展，取得企业开展所需的养份，从而处置企业开展的动力，这关于新企业的运营操盘手而言，具有更高的应战性。
因此，输血方式是改造式开展形式的关键，从目前的众多并购案中来看，主要有：一是有形资产的输入，如资金、固定资产、产品等；如TCL并购汤姆逊案；二是有形资产的输入，
如技术、管理、理念等，像著名的海尔并购“休克鱼”案例；三是有形资产和有形资产相结合输入，如东菱凯琴并购威力洗衣机案。
2005年10月，以做“西式小家电”起家的“西征冠军”广东东菱凯琴集团以1.5亿元从顾雏军手上片梦按筌中山威力集团。威力作为曾经的洗衣机行业霸主，东菱凯琴“以小（小家电）广博（大家电）”收之麾下，正是其想做好国际市场走的一步棋。
为此，东菱凯琴集团把成熟的小家电项目，包括微波炉、制冷项目，将这些项目的消费线、工人、管理人员以及客户网络等有形资产，全部从顺德的母体之中全体打包注入到了收买后的中山东菱威力这个企业中来。这些产品和运作平台以及客户网络都是十分成熟的，而且也是东菱凯琴集团十分微弱的盈利项目，因此，威力从并购末尾起步，就曾经是在高终点下面运作，使得威力品牌在整个企业一末尾运作的时分，就曾经具有了整个企业的造血功用，为威力的重新改造奠定了良好的基础。
尔后的一年时间里，东菱威力坚持以成熟的小家电项目为造血母体，末尾对威力停止了全体规划：以成熟的小家电项目维持海外市场优势，以收买后的洗衣机项目为新增长点，主打国际市场，在威力洗衣机项目还未完成赢利之前，由小家电项目完成输血运作，而无需再用东菱凯琴集团的输血。
经过一年的外部造血开展，洗衣机项目末尾了新的整合，东菱凯琴集团停止了有形资产的养份输入。2007年终，东菱威力公司的洗衣机项目实行了以 “快速反响、迅速决策”为中心思念的“厂商一体化”运营形式，整合整个上下游资源，强化社会分工，把公司的运营平台前移、资源前置，对市场实行深耕细作。
同时，加大产品创新力度，特别是从产品研发的形式上加以创新，在整个研发进程完成倒推制，是从消费者的需求动身，究竟企业能不可以满足这些需求，要满足这些需求需求多少本钱，这些成天分否是消费者情愿付出的等等。一改以往的研发思想。从而在短时期内打造出以太极
水搓系列产品为代表的威力新一代产品阵营，并一举推出了太极水搓、水金刚、水精灵、水小巧、威力水手等五大系列产品，六十多款新品机型。特别是威力具有双核动力的“太极水搓”产品研发成功，宣告了中国第五代洗衣机的降生，并一举打破了国产洗衣机技术贫血的坚冰，在洗衣机行业树立起了新的行业技术标杆。
从往年7月起，东菱威力还与中国平安保险公司深度协作，为威力全系列的产品购置了产品责任险，这是洗衣机行业唯逐一家对产品责任停止专项投靠的品牌。再次，东菱威力守旧了4008833456全国收费效劳热线，搭建起了代理商、经销商及消费者与威力总部沟通的平台。依据东菱威力提供的数据，洗衣机项目曾经在2007年7月末尾完成赢利。而就在最近，东菱威力还传出第5000万台洗衣机的下线缓和南最大的洗衣机制造基地在中山市阜沙镇东菱威力工业园落成投产的音讯。经过近两年的生血供氧改造，东菱威力的血细胞末尾进入良性循环之中，曾经处置了自我开展的动力效果。
综上所述，鉴于案例样本的要素，笔者有意中在抑制革新式开展形式，颂扬改良式开展和改造式开展形式。实践上，无论是革新式、改良式还是改造式开展形式，都是企业并购运营开展形式的有力探求，每一个开展形式都有成功和失败的案例，但这些开展形式的成功关键在于：制衡，权利制衡、关系制衡、产品制衡……关于任何企业来说，最适宜企业实情的并购运营开展形式才是最好的形式。
