中小企业和KA打交道总觉失掉KA象个无底洞，资金投出来总不奏效益出来；做卖场渠道是有很多优点，但卖场也是公认的是个烧钱的中央，费用庞大，只见销售额在增长，但并没有看到公司的收益在增长，少不留意卖场有能够几个月也不见回款。关于中小企业一提到KA的回款，就叫苦不及，不去运营 KA那是没出路，但做了KA那是找死，小小的供应山商被卖场给整的资金周转不灵，看到很好的商业时机也只能眼睁睁看着大好的商机流走；是的，KA拖欠货款严重也不是一两个供应商在叫苦了，卖场真的就是喜欢拖欠货款吗？其实不然，卖场拖欠货款缘由有很多，关键是要找到其拖欠货款的真正缘由，是自己在没搞清合同帐期，财务没有及时将税票上交，还是卖场以各种借口在拖欠货款？
一、对KA门店要有选择性的协作
随着中国批发业的开放，本国批发巨头沃尔玛、家乐福、易初莲花、欧尚等都到中国这片投资热土开展，每年有会有10家以上的门店停业，这些门店由于分散过大，位置不同，各门店的生意并不是都是兴隆的。若这时中小企业和这些卖场协作，不分区域和门店的好坏就停止片面协作，那么就有能够会被那些质量差的门店给拖累；一来门店生意不好，能够会积压过多库存，占用供应商的资金；二来卖场有能够会由于库存偏大而延伸供应商的付款时间。所以做为中小企业和卖场协作千万不要想着贪多，就能否用高些也要选择优势门店停止协作。
二、品项管理
依据80/20规律，20%的产品销售占了80%的销量，反之80%的产品销售只占20%的销量；公私有几十个SKU，甚至是上百个SKU，但并是每个单品都销售的很好，所以企业在进卖场之初就要对公司的产品停止选择，选择公司的强势品项引进卖场，提高产品在卖场周转率，延长公司回款期限。
三、做好门店巡访任务
业务巡访任务是销售管理的基础管理任务，同时也是十分重要的任务。业务每天到卖场除了理货、定货、维护基本的客情，还有
一项重要的任务，那就是门店的库存管理；和卖场协作有时分库存多些是件坏事，特别是在节假日时，将货提早屯到卖场的仓，抢占卖场仓库资源，打压对手，只需你货进了仓，基本上就等于销售了。但卖场库存偏大又经常成为卖场拖欠供应商货款的理由；关于卖场库存何时大些好，又何时小些好呢？销售高峰来暂时应加大库存，当卖场要停止盘店，供应商有末尾回款时就应该小些，月底卖场清点，供应商要自动提出库存偏大的货物。关于卖场库存的管理即要考究个迷信管理又要考究个技巧。
四、财务、业务沟通不畅
在很多中小企业里，财务和业务都身兼数职，比拟忙碌，由于其事情较多，所以抓紧了对卖场回款的跟进任务；财务人员和业务人员相互推拖，就这样因沟通不及时而延误了上交增值税时间。其实对卖场的回款应该是财务和业务共同来完成；财务要清楚卖场什么时分是出帐日？什么时分又是最后交票期限？及时提示业务将票交到卖场。关于超帐龄的货款要及时剖析，跟业务相关人员沟通，由业务人员出面处置，以期将货款早日回到公司的帐上。
五、准确了解KA合同中的帐期
卖场帐期对很多中小企业来讲还是没有搞明白，自己有多少货款自己也不清楚。
如今我跟大家讲讲卖场的帐期算法：比如说合同中的帐期是月结30天，这还要看卖场对这一帐期的规则，有的是指收到增值税发票后再顺延30天；假设卖场规则指收货到货后30天结款，那就是说你每月1日—30日送的货，那要到下下个月付款，但那也要等到付帐日那天赋能付款，普通又要等个半个月。你在卖场中签的帐期是多少天，你必需清楚，还要知道卖场对这一帐期的规则，以免耽误了你的回款。
六、结款方式不清楚
现代卖场都采用了先进的信息技术，推出了自己的EC平台，供应商可以在这个平台查到每天每个门店的销售和库存，就是对帐也在EC平台上完成，所以供应商要十分熟练的操作卖场的EC平台，关于不懂或不清楚的中央要谦逊学习，
不要由于不懂操作而耽误了回款。另外关于卖场的费用，如地堆费、管理费、资助费等各项费用要问清楚是帐扣还是交现金或支票，关于交现金或支票普通是在交税票之前就必需将各项费用交齐。
了解了中小企业在运营KA有能够对回款的几种影响要素，，我们知道缘由的所在就要有的放矢，才干做到药到病除，来保证企业的正常资金运转，那么我们从以下几个方面着手：
一、卖场挑选及资信调查
如今卖场门店数目众多，很多卖场为了抢占资源，不是很注重开店的质量，这时假设企业不对精要协作门店停止挑选，自觉跟进，有能够就会被那些质量查的门店给拖累资金周转率。
每个卖场在停业之初都会宣称自己的资金实力是如何的雄厚，是国际上那个大财团在投资，供应商千万不要被卖场的这些光环所迷惑。现在普玛特、乐客多不也宣称自己的资金是如此雄厚，未来几年要在中国开多少家门店吗？但没过几年，很多供应商的资金都被给套在外面，供应商别说赚钱，很多供应商的费用还没赚购呢。
二、调整合同谈判方向争帐期
卖场所同费用项目众多，条码费、EC平台费、新店停业资助费、节庆费等等，这么多的费用项目，很多供应商在谈合同之初总想将各项费用给降上去，而在理想的环境中那只能说是供应商的两相情愿；既然费用很难降上去，供应商就要调整谈判方向，适当添加固定费用来换取合同帐期的延长。虽然固定费用添加了些，但那对比资金周转来说不算什么。企业有了正常的资金周转你才干争取更多的商业时机。
三、强化财务管理体系
关于财务上的管理，要树立各卖场帐龄剖析表，给每个卖场树立资信预警机制。关于超越受信额度的卖场必需跟业务部门沟通，让业务人员到卖场沟通，让业窝灯务共同对该卖场停止评价，以便采取何种方式处置。如再给一定时间期限，若还是不回，有必要采取增加供货甚至是断货处置。
四、把回款归入业务考核体系中
只会销售的业务那不就叫真身手，
你把产品给人家不收钱，算什么能耐，业务既要将货给销售出去，还要把货款及时回收，那才算是完成售卖。若不将回款归入业务考核体系，那么业务只会到卖场压货，至于什么时分回款他才不关心呢，卖场因库存偏大不回款他还会帮其找借口；这是十分不正常的，所以中小企业应将回款跟业务薪资挂钩。如按回款考核业绩，
按销售回款那销售提成，或回款占总体业绩考核多少百分比来计算。不论采用何种考核方式，都要结合企业和市场实践状况来定。
五、客情的维护
很多供应商和卖场协作，总是十分迷茫，觉得找不到发力点，特别是那些刚从批发流通市场转型过去的企业，一下子全变了，卖场的规矩多，费用庞大，稍不注意还有能够被卖场罚款，操作不随手也不顺心了。其实做卖场是有很多规矩，但有一点十分关键，那就是和卖场的客情。假设你和门店关系好了，你的产品在终端的陈列就会不错，你和卖场的推销或更高一级人员客情很好，异样你在新品引进、货款回笼也是随心所欲。
资本资本，那是企业开展之本，企业若在卖场资金链管理上不到位，企业就会象人缺了血一样，会得很多顽疾；如何对卖场的回款停止管理关乎企业存亡。