世界500强营销之道IBM替客户着想
要做专业服务，绝对不能只了解自家产品与服务。惟有以公正的立场，明了自己的优缺点，替客户着想，才能赢得客户的尊敬。
在短短9年的时间里，IBM董事长及总裁葛斯纳，把IBM从绝望谷底带回了事业高峰。葛斯纳上任后第一个挑战，并非化解外界对他非，科技背景的质疑，而是确定IBM公司的定位这样的基本问题。葛斯纳这么告诉数十万IBM人：“IBM该多跟客户聊天倾听客户的需求。并且找出使客户满意的方案。”
IBM替客户着想的故事：
短短9年时间，从绝望谷底重返事业高峰的IBM现任董事长暨总裁葛斯纳工不可没，但葛斯纳所做的事其实很简单，就是重新回归企业经营的原则：清楚定位公司远景及拟定可行的策略。
葛斯纳上任后第一个挑战，并非化解外界对他非，科技背景的质疑，而是确定IBM公司的定位这样的基本问题。葛斯纳这么告诉数十万IBM人：“IBM该多跟客户聊天倾听客户的需求。并且找出使客户满意的方案。”
“替客户着想”并不是个新概念，差别在于如何执行。葛斯纳上任后不久惊人的发现，当他要求业务单位为他安排客户执行长的拜访名单时，只习惯和设备采购主管打交道的IBM，竞争凑不满20人。葛斯纳决定亲自行动，先在弗吉尼亚洲安排了一个极低调的会议，邀请IBM前20大顾客出席，目的是了解顾客心里是怎么看待IBM这家公司。当客户们反映IBM反映主机软件的价格太高时，葛斯纳马上决定给予客户30％的折扣；当客户们说，IBM的硬件运算平台不够开放好用，葛斯纳立刻要求IBM积极推动建立共通产业标准，像升阳的Java语言就是一个例子。
此外，葛斯纳将一半的时间都花在客户身上，他亲自登门拜访企业最高主任，讨论产业的未来，了解客户对IBM的期望，这是过去IBM从来没做过的事，所以当葛斯纳带着管理团队拜访IBM的大客户宝侨家品（P&G)时，简直让宝侨家品的人受宠若惊。
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bsp; 葛斯纳也发现要让客户从新认识IBM，不只是业务运作要改变，IBM更应该走出自以为是的蓝色城堡，多跟外界沟通。
IBM的原本组织内，尚无营销部的编制，于是葛斯纳授命科思塔曼，成立营销部门，统筹IBM对外品牌形象及沟通管道建立，现为IBM营销资深副总的科思塔曼，在过去曾经成功的替美国运通推动白金卡业务。在他的带领下将IBM从业务导向转变成从营销角度思考的公司。
“IBM跟外界的那一睹柏林围墙已经不见了！”台湾IBM营销推广部经理望仰安双手比划着。葛斯纳打破原本让IBM引以为傲的终身雇佣传统，改以业绩表现评比，但业绩目标的拟定是决定于工作者自己。并且会将计划都放在数据库中，作为业绩review的根据，“IBM ”赢“的意志，就是由此而来。”台湾IBM人力资源部副总郭希文说。
IBM的服务项目包含3种内容：第一种，帮客户将软，硬件整合：第二种，企业流程改造；第三种，替企业建构基础信息构架。像这样从新包装定位后的“服务”取向，的确有助于凸显IBM产品的差异化。