假设你正思索要实施SAP的R/3产品，那么你可要小心了：这不是一种机械的改动。一个普通的价值50亿美元的公司得为这个项目在软件、硬件、系统集成、人员上花上5千万美元左右。假设你的公司正计划花这笔钱，最好能确保完成预期的投资报答率。为了把你从这场灾难中挽救出来，我们在这里将列出应该防止的十大错误。
误区一：以为只需系统可以运转了，项目就完毕了
Deloitte咨询公司担任SAP大客户效劳的合伙人Clive Weightman说：太多公司以为SAP实施项目有明白的末尾和明白的完毕。我们以为，应该把ERP末尾运转的那天当作项目另一阶段的末尾，而不是项目的完毕。
美国宾夕法尼亚州Diagonal咨询公司最近的一个客户由于没有做好系统运转后的方案，不得不延聘咨询员停止额外的六个月的现场指点。对此，Diagonal咨询公司的担任人Paul Krant说：“正常状况下，在客户可以停止自我维护之前，我们要停止3-4周的运转后支出。这个客户的失败就像是，举行了婚礼，但却没有对婚姻生活做好预告。”
误区二：没有开发业务用例
不要仅仅由于CIO以为需求一个ERP软件，就贸贸然末尾一个SAP项目。在这样的一个基础上行进是十分风险的，其代价也及其昂贵。美国Accenture咨询公司SAP项目的担任人Mark Willford以为：“SAP项目必需由利益驱动，必需有一个详细的业务用例。”
没有业务用例的风险在于，你会把SAP项目看作是一个普通的软件实施项目，而没有重新设计业务流程发扬SAP潜在的业务流程改良功用。BearingPoint咨询公司北美的SAP项目担任人Michael King说：“假设只是依照原来的业务流程实施SAP，那么你最终只是白忙一场。你拥有了一个新的系统，但是基本没有处置存在的业务效果。”同时，一切你向CEO承诺过的商业利益都不会出现。
误区三：没有提供最好的员工给实施小
组
Michael King说，他经常看到SAP项目小组成为一个渣滓场，客户把一些它不知该如何处置的人员都扔给了项目组。但是假设要为公司重新设计业务流程，那么就应该给项目组装备公司各个部门最聪明、最优秀的员工。虽然能够各个部门都想抓住这些优秀员工不肯放，但只要他们才干依照预算准时完成项目，为企业愿景提供最相配的优化了的业务流程。Michael King说：“为了让客户明白优秀的项目小组有多重要，你要做好预告与客户停止一场奇异的战役。”假设没有优秀的实施小组，还能够出现更蹩脚的状况。 Clive Weightman指出：“假设你的实施小组很蹩脚，那么你的项目永远也别想有个完毕。假设中途中止项目实施，那么公司很能够开张。”
误区四：采用与公司不相融的处置方案
对此，Clive Weightman举了一个国际化学公司的例子。这家公司原本是以非集中式的方式运转的，想经过SAP项目转换成集中方式，结果实施却遭到了彻底的惨败。从技术上说，SAP的技术完全可以把公司集中起来。“但是这只是效果的一个方面，效果的另一方面就是企业文明。在这个公司里，初级员工习气于为公司运营做出各种决议，他们不情愿坚持这种权利。这个例子给我们的一个启示就是，不要把技术作为一种改动公司文明的工具。”
误区五：雇用没有阅历的咨询员
Paul Krant建议咨询小组的成员应该是行家和熟练人员的平衡组合。他说：“许多咨询公司都经过‘学术’手腕来培训员工，给他们上一些培训课程，然后就直接送到客户那里去做咨询了。这基本就行不通。咨询小组必需有有阅历的人参与。公司最坏事前看一下咨询人员的简历，确定项目小组有有阅历的人参与。”
误区六：对系统运用者的培训不够
Diagonal咨询公司的总裁Paul Scherer说，这种错误解招致在系统实践运转后，咨询员还得留上去停止几个月的现场指点。假设没有充沛的培训，员工们会依照他们自己
的方式做事情，这样就无法对公司的新流程停止管理。这会招致每个业务范围都发生效果。
误区七：不能控制“范围爬升”
许多公司在它们末尾项目前会创立一个业务用例，但接着它们就会由于ERP软件拥有一些其他的功用，而把这些功用胡乱的添加到项目范围里来。它们历来不会回头想一想最后的业务用例，思索一下“这项功用能否支出这个业务用例？”对此， Paul Scherer说：“1000个小伤口也可以形成死亡。异样，每个对项目范围的改动能够都是一个很庞大的改动，但是这些改动合起来却能够使项目超出预算，落后于方案时间，甚至更糟——最终没有发生任何预期的效益。”
误区八：把SAP项目看成一个技术项目
Clive Weightman以为，一个SAP实施项目触及到人、流程、技术的平衡。假设实施小组90％是技支出员，而没有各个业务部门的代表参与，那么最终的结果能够是一个梦想的技术实施项目，对公司增强竞争力毫无协助。这听起来似乎很明白，但是还是有很多公司在犯这种错误。
误区九：无视系统集成人员的建议
Clive Weightman说他曾经为一个化学公司做咨询。这个化学公司那时正在停止它第三次的SAP实施，所以Clive Weightman以为这个公司很有阅历。但理想并非如此。虽然这个项目的系统集成人员在全球范围内做过了许多相似的实施项目，一切的阅历相对比这个公司两次三次的实施阅历多得多，但是这个化学公司却没有采用他们的建议。结果，这个项目比估量的时间延迟了五个月才完成，并大大的超越了预算，公司也损失了五个月的业务利润。
误区十：分块实施SAP
许多公司试图经过火阶段实施SAP项目来迅速取得竞争优势。比如说，先实施财务模块，然后实施人力资源模块，接着是销售模块，等等。但是，这样做就不能很好的取得一个最终集成的系统。由于在你预告好停止下一阶段的实施的时分，你曾经被前一阶段的作出的一些定义约束住了。这种状况下，你不得不对前面阶段的任务停止大修正，使其可以与前面阶段的模块停止有效地整合。关于这种状况，Clive Weightman建议：“我们可以对业务流程停止逻辑分组，然后依照逻辑组一步步的停止实施，否则你能够需求比原来多一倍的时间来停止分步实施。”