SAP中国研讨院在研发的各个阶段随时坚持与市场的互动，是其不时取得成功的关键
“我们方案在2008年树立名为SAP Research的新部门，这个部门不以开发面向近期商业运用的产品为目的，而是专注于具有前瞻性的基础性研讨。” SAP中国研讨院首席运营官周越亭通知《当代经理人》。
作为全球第一大企业管理软件与处置方案供应商，SAP在中国的研发任务末尾于1995年。从最后的复杂汉化到有才干停止前瞻性研讨，其在华研发任务不时晋级的进程，恰恰表现了跨国公司在华研发中心的一个演进途径。SAP在中国的最后的研发任务末尾于对其已有的软件停止汉化, 对人力资源管理及财务管理模块停止本地化等。1998年末尾为客户停止定制化项目开发及实施，运用已有技术为特定客户提供处置方案。这时期，这个研发团队只是SAP中国公司的一个部门。
和SAP其它地域的研讨院或研发中心比起来，事先的中国研发部门还很小，做的也只是本地化和一些二次开发任务，但这并没有限制住他们在中国树立世界第一流研发机构的梦想。
2002年6月，SAP中国研发中心正式挂牌成立；2003年11月，SAP中国研发中心正式晋级为SAP中国研讨院，成为SAP全球八大研讨院之一并直接向SAP德国总部汇报。目前，SAP中国研讨院已成为SAP全球增长最快的分支机构之一，是这家总部位于德国沃尔多夫市的跨国巨头继德国、美国和以色列研讨院之后的又一世界级研讨机构，由SAP董事会直接收理。
全球化研发
作为全球性研讨院，中国研讨院是SAP全球研发战略规划中的重要一环。SAP全球研发网络采用垂直型散布，各大研讨院在研发重点上各有侧重，又相互协作，SAP中国研讨院主要关注于中小型企业处置方案相关范围的研发任务
周越亭通知《当代经理人》，随着研发才干的不时提高，中国研讨院正越来越多地参与到全球性研发任务中去，与其他研讨院一同停止
SAP中心产品的研发。目前，中国研讨院85%的项目都是全球性或区域性研发项目，研收回的产品不只仅运用于中国市场，也会被投放到亚洲、日本、欧美等市场中去。在详细的项目上，SAP采取的是依据各自优势，小项目由某个研讨院独立完成，大模块共同协同开发的形式。周越亭以为，充沛应用SAP全球化的人力资源，使其产品取得散布于各个大洲的研讨院的支出，这样才干将最先进的技术和创新集成在SAP的产品中, 产品推向市场后还可以对全球各主要市场停止及时的知识传递及售前售后支出。
为了到达这样的效果，SAP各个研讨院各个层面的顺畅沟通必不可少。详细到某个研讨项目上，从初始阶段的设想、项目规划，到研发进程中的商讨交流，到最后测试阶段的交叉测试，交流协作随同着整个项目的一直。SAP中国研讨院一切员工都会经过邮件、电话、视频会议等方式随时和全球各地的相关部门坚持亲密沟通，而且假设业务需求，他们也会飞往国外停止面对面沟通。周越亭以为，沟通最重要的一点就是停止知识传递与交流，分享彼此的研讨思想，彼此激起融分解为新的创意和产品。令其颇为自豪的是，过去的沟通多是单向，即从SAP其他研讨院向中国研讨院输入知识，如今，这种沟通早已变成双向的交流，比如 “SAP最佳业务虚践”的很多中心设计就是在中国完成的, 然后向其他地域停止知识传递的。
与市场互动
周越亭以为，SAP在研发的各个阶段随时坚持与市场的互动，坚持与销售部门、协作同伴及客户的不绝交流是其取得成功的关键。在SAP中国研讨院，新产品的开发大致都阅历如下几个阶段：市场调研——产品需求剖析——产品原型设计——大规模开发——地下测试——新产品市场推行及反应。在研发的各个环节，都有专职人员担任与潜在协作同伴及客户停止沟通，及时了解客户需求，获取客户对研制中产品的意见和建议，据此对新产品停止修正及更新。
由于软件产品的特殊性，SAP中国研讨院承当了产
品消费的大局部任务，包括从市场调研到研发再到推向市场的整个进程，而SAP中国公司承当了产品的销售及售前售后效劳与咨询任务。周越亭说，SAP中国研讨院与SAP中国公司也随时坚持一种积极互动的关系: SAP中国研讨院不时积极支出SAP在中国的销售及实施任务，以确保SAP的产品，特别是新产品在市场迅速取得成功; 而SAP中国公司在产品销售及实施进程中取得的客户反应，也是研讨院停止产品改良的重要依据。
人员活动率是个位数
相关于软件行业人所共知的高人员活动率，SAP中国研讨院的人员活动率却一直坚持在个位数的水平。周越亭以为，除了行业抢先的优厚待遇、良好的任务环境可以吸引人才之外，对等地下的企业文明、迷信的评价及鼓舞体系、明晰的职业开展路途，使优秀人才在SAP取得事业成功的成就感，才是留人的关键所在。
SAP中国研讨院一直关注于树立一种对等、地下、团队协作、强调执行、注重创新的企业文明。在SAP中国研讨院，没有清楚的上下级关系，各部门可以停止多种项目的严密协作， 一切员工都相当关注于执行的速度及有效性，同时不时对现有产品提出效果以促进创新。
SAP中国研讨院还树立了完整的权衡员工业绩的KPI目的体系，这些目的既包括惯例的开发任务量、任务包测试经过率、bug出现的数量等，还包括了权衡开发人员创新才干的国际专利央求量及国际专利授予量， 同时还有权衡项目经理及部门经理的项目管理及人员管理才干的KPI目的。
在员工的职业开展方面，在SAP有三条途径，一是技术专家的路途，一直对技术感兴味的员工可以成为某个特定技术范围和技术方向的专家。二是做项目管理任务，在有限的时间与有限的预算中分配人员，沟通协调以完成整个项目。第三是走管理的路途，从部门主管末尾一层层往上走。每一条路途上都分为很多的层级，比如开发工程师分为初级、中级、初级，系统架构师也分为初级、中级、初级等等。
在SAP，技术上的级别与管理层与之相似的级别享有相近的新酬待遇，在德国，有些技术专家的待遇甚至比相应管理层更高一些。
另外，SAP中国研讨院也发明各种能够激起员工的创新思想，使其从发明与任务自身取得更多的乐趣。对某些与日常研讨进程有关的创新项目，SAP 中国研讨院会组织员工成立跨部门小组停止应战性研讨开发，小组成员往往是凭兴味组合在一同，关在房间里一天停止头脑风暴，从而发明出原型产品。创新俱乐部也经常组织活动，比如请SAP典型客户与研讨院员工停止交流，从而激起新的原创性思想等等。
SAP中国研讨院的研发力气基本完成了外乡化，700多位员工中，94%是中国的外乡化人才，5%是拥有本国国籍的中国人，只要1%的本国专家, 而管理层更是以外乡化力气为主体。周越亭很自豪地通知《当代经理人》：在中国的外研讨发机构中，我们的管理层本地化水平是十分高的，这是SAP中国研讨院取得成功并继续快速开展的关键要素之一。