一、 逐鹿中国的争锋落差
20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这团体口世界第一、最具潜力的中国群众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场不曾演出“相煎何太急”的喜剧，均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务开展的“发起机”。
从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国度和地域拥有超越30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国度和地域拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研讨机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超越221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。
但是，作为全球快餐第一品牌的相对老大麦当劳在中国市场的全体开展现状，却一失常态、不容失望，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国外乡市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
这种落差的原委很多专家均做过不少剖析，但少有高屋建瓴、追根溯源的舷了解。关于其争锋落差的幕后真相，笔者无妨在此作番大胆地尝试，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注。
二、 连锁运营落差之两大真相
众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时兴的专业术语，两者的运营业态均为“连锁运营”。
所谓“连锁运营业态”，它包括三种基本形式：直营连锁（或正轨连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自在连锁，简称 VC），即保管连锁商单个资本一切权的结合；加盟连锁（或特许运营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以运营权的转让为中心的连锁运营，也就是特许运营。
三种形式虽各有特点，但复杂而言，其中心特征都是以连锁店为运营平台，以连锁店的扩
张速度与成功率（即连锁店的开展数量与单店运营质量）为中心考评目的的商业形式。连锁企业的运营目的在于追求最大化的市场份额的同时，尽能够地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与开展成功率。至于品牌战略也好，还是产品、选址、价钱与推行战略以及相配套的外部运营管理机制，均是其完成基本运营目的的工具与手腕。
正所谓“删繁就简三秋树”，我们在此无妨经过表象，从权衡连锁运营企业开展水平的两大中心目的体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比拟：
中心目的之一：连锁餐厅的扩张速度与数量
麦当劳：
麦当劳公司以运营快餐知名遐迩，由克洛克1955年在美国兴办。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳停业。1992年4月在北京的王府井开设了事先世界下面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。
到2002年第一季度，餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，到2004年底，连锁店的总数约为600家。但其开展速度末尾迅猛，前期较为缓慢：在2002—2004年的最近三年间，年均新添加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于末尾的38%的年增长率。
肯德基：
是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。
截至2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的停业，肯德基在中国已到达了1200家。至此，肯德基在中国的开店数到达了老对手麦当劳的两倍。
从北京前门第一家店末尾，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在1997—2004年的黄金开展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70％。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，从1987年第一家店开张，历经6年的探索，至1992年全国餐厅总数为10家。1996年6月25
日，肯德基中国第100家店在北京安贞桥停业，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的开展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到 2003年每月25家连锁店开张，其速度越来越快。
对比结果：
除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的要素之外，两者在共同开展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终开展数量，麦当劳不时落后于肯德基。 2001年，双方的差距一下子扩展到149家，而在2002—2004年的短短三年间，肯德基餐厅的开展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。
据媒体报道，麦当劳方案在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店，到2008年，要使内地麦当劳餐厅数量到达1000家，其中特许加盟店将占20%。同时，中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼地下表示，肯德基在2005年将坚持高速开店战略，并把网络伸展至四线城市，仅2005年便新开300间餐厅，其中特许加盟不超越5%。
中心目的之二：连锁餐厅的投资收益与开展质量
麦当劳：
据中国连锁运营协会2003年资料统计，截至 2002 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售规模为 32 亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业支出则约为600万元/年。
肯德基：
异样来源于中国连锁运营协会2003年的资料统计，截至2002年底，百胜（其中90％以下去自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推，肯德基在中国市场的单店年均营业支出则约为800万元/年。
对比结果：
依照双方2002年的运营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业支出上的差距在25％以上，差强者意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低赢利甚至不盈反亏的形状。
三、 中国市场落差之检讨
综观上述两大落差真相，我们不由要
问，异样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁运营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能呈片面反超之势？甚至构成如此悬殊的落差？其中原委仅仅是水土不服的外乡化进程，抑或是先来后到的战略步骤？在笔者看来，绝非如此复杂。
战略为纲速度至上
常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。一家缺乏真知灼见，尤其是缺乏明白目的与久远规划且锲而不舍执行下去的企业，总是会在行进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功此岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略终点与定势的不同。
肯德基：
（１）先知先觉，终点外乡
早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一，蕴涵着有限潜力的中国市场发生了浓重的兴味，萌生了开发中国的念头。
在充沛吸取1970年、1971年香港开展失败的阅历经验后，他深上天看法到，在这个新鲜新大陆开展首先要克制的困难就是熟习和了解中国的文明底蕴。就此他拙劣地先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习气与大陆最为接近，而香港说粤语，中央特点较浓）。
1986年的4月，迈耶采取了武断的举动，改组肯德基西北亚地域办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（事先新加坡的肯德基是授权他人运营的），提早为在中国市场的自主开展扫清了权属阻碍。
同年的9月下旬，他任命王大东出任肯德基西北亚地域副总经理，承当起拓展中国市场的重担。王大东出生于中国，典型的中国文明生晚辈景；在美国求学，受过严谨的专业化训练。曾经是肯德基公司多年的中层管理人员，熟习并了解这个企业的特有文明，特别是有过在中国兴办餐饮业的成功阅历，这种跨文明的阅历对肯德基的中国拓展至关重要。
王大东的加盟为肯德基在中国开展注入了外乡
化的血液，这关于一家不熟习中国文明特点的跨国公司的初期外乡生根和开展起到了关键作用。并且经过在新加坡的练兵，肯德基对跨文明管理，尤其是对西方人的管理积聚了足够的阅历，另一方面也积聚了熟习中国特点的运营人才，保证了进入中国大陆之后可以迅速地融兼并做到游刃缺乏。
经过长达一年多的调查论证，王大东在给总部的一封信中这样表达关于中国市场的了解：“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有相对的竞争优势，虽然麦当劳正在试图与中国树立关系，但在牛肉供应成为能够之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先开展模范围，遭到政府的鼎力支出与鼓舞，我们有优势翻开中国的大门。”这一天很快变成了理想， 1987年的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。
（2） 追求出色，速度制胜
肯德基进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地域副总裁、现任百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目的：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌。
以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个进程中，也一直秉承了“中国餐饮的第一品牌”的准绳，“我们要让中国消费者真正觉失掉，或许麦当劳在其他国度是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。”苏敬轼在肯德基中国第400家餐厅的停业仪式上如是说。肯德基最终在中国修得正果，真正完成了中国快餐业第一品牌的愿景。
经过6年的探索，在成功兴办了10家中国餐厅，掌握了丰厚的外乡运作阅历的基础上，肯德基在中国末尾发力。自1996年末尾，肯德基仰仗先发优势，树立了反响快速的决策反响组织机制（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力气、整合资源，末尾了稳健的“减速扩张”战略：
——在连锁运营形式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条
腿齐头并进的提速战略（早在1999年即末尾实施了“零终点加盟”的特许运营，自2004年底，1200家餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店）。
——战略性地引进必胜客、塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，经过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势。
——供应链整合。充沛应用中国是农业大国的便利条件，供应外乡化保证了利润的最大化。
麦当劳：
“麦当劳不只仅是一家餐厅”这句话准确地概括了其运营理念。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环。
1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了事先世界下面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次超越万人。从这以后，麦当劳在中国迅速开展，已在全国17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要位置。
麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种运营方式为主。麦当劳方案在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。
（1） 后知后觉，潜力缺乏
在肯德基进入中国3年后的1990年，麦当劳末尾了其逐鹿中国的旅程，意欲先发制人实施赶超战略，1992—2002年的10年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场青出于蓝，开店数量抢先于肯德基。但在2002—2004年的关键3年间，受制于全球（尤其是美国外乡）运营业绩的拖累，与肯德基的大踏步行进比拟，麦当劳的开展速度清楚减缓，3年间的年均添加店铺仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超越400家。
（2） 庞然大物，决策缓慢
2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金宣布示：“麦当劳十分注重内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地域最重要的市场之一，总部暂时未
思索将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权益控制上更倾向于国际化，对中国地域所面临的复杂环境预告有所完善。异样，在阅历12年严酷的市场竞争之后，麦当劳才末尾“直营连锁”与“特许连锁”的双向开展，也迟至2005年终才思索将总部由香港迁往上海。决策反响速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度，以致于影响到对同一个目的店铺选址的决策进程。
小结：
老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是开展历史还是全体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对立麦当劳的“大本营”？
中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的了解和注重，尤其是对跨文明管理的融合之道更是深谙其中真理，选择适宜的将才才干防止失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先下手为强、减速扩张”）、战略性连锁运营的多品牌整合协同和灵敏的两种连锁形式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反响机制上获取了速度优势。
关于麦当劳，经过其在中国市场的开展曲线剖析，我们不难发现麦当劳在中国市场开展战略具有“滞后愚钝”与“游历摇晃”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳临时一味坚持“直营连锁”战略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”形式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已开展了40多家特许加盟店），另从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支出其他市场开展的“造血机”，依照麦当劳的规则，加盟店每月需交纳其营业额的17％—23％作为专利费、效劳费以及租金给总部，而肯德基权益金
只要8%，这一切均严重影响了各单店的运营积极性。
临时组织决策机制上的悠远与缓慢，在关于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价钱适宜”的稳健保守准绳，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上被肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。
可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的注重水平不分歧，招致了在战略决策等几个主要要素上的分野，由此决议了两者在中国市场连锁店的扩张速度与开展数量。
资金为势体系支出
客观地说，肯德基较麦当劳而言，虽有先发优势，但在麦当劳正式进入中国市场的第3年，肯德基的连锁店铺数也仅仅是屈指可数的4家，并未构成清楚的优势，两者的市场终点可以说是基本分歧的。何况，麦当劳在１９９０年进入中国市场之初的快速开展战略，与肯德基也无实质差异，但为何在进入2000年之后，尤其是关键性的近3年，其开展严重滞后，以致于构成如此悬殊的市场落差呢？笔者以为，我们不能无视“麦当劳之困”：
——麦当劳身处的运营环境清楚好转。自 20 世纪 90 年代起，麦当劳海外扩张减速，但作为美国的三大文明意味之一，其快速扩张并没有为它带来多少荣光，相反还沦为了“资本全球化”的替罪羊，自1999年以来，因环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而惹起的麦当劳遭袭事情已达5起。“9·11”事情刚过，就有穆斯林在印度尼西亚首都雅加达的麦当劳餐厅肇事。更有甚者有人将每年的 10 月 16 日定为“世界反麦当劳日”，使其惯行的“结网制胜”战略末尾遭到了应战。
2002年12月，麦当劳47 年以来的初次公告每股盈余27美分，由于规模过于庞大已无法再坚持每股盈余10％至15％的增长速度。麦当劳声誉陡转直下，仅第四季度就封锁了175个快餐店，同时撤出中东和拉丁美洲3个国度的业务，扩充400到600个职位。
不时迸发的环境危机严重影响了其全体运营绩效，招致了其资金链上的窘困，也涉及
影响了其在中国市场开展战略的步伐。而肯德基虽也同处相似的运营环境，但由于全球位置与品牌力的相对弱势，大树底下好纳凉，并且其在国外的业务比重远远小于麦当劳，所受牵连远远小于麦当劳。
——单一的直营连锁形式，愈减轻了麦当劳对自有资金的依赖。而肯德基经过战略性地先行开展加盟连锁的方式，到2004年底，业已开展了60家以上的加盟店，依照每家加盟店800万元人民币的加盟费用计算，至少在中国市场，肯德基经过这种方式获取了多达4.8亿元人民币以上的滚动开展资金，而麦当劳在此方面的建树甚微。
2003年麦当劳在中国改动战略，拓展特许运营形式，约请中国的投资者加盟麦当劳，中国的投资者需求破费200万至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其他地域水平相当。
而肯德基的特许方式是更适宜慎重的西方人的投资心思，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，假设达不到获利点，损失由肯德基承当。一旦加盟店运营良好，在运作两三年后，肯德基普通以一到两倍的价钱重新将加盟店买回来。
——“结网制胜”的体系痼疾。临时以来，麦当劳不时倚重“结网制胜”战略遍地撒网，以先于竞争对手对顾客群停止有效的区隔和阻拦。但其极易招致企业患上“后全球化症候”，即全球扩张到达最优经济规模后，企业便会进入颠簸开展期，在现有管理结构和管理才干不变的状况下，企业再往前推进，就会遭遇管理本钱的瓶颈。
由于热心于结网布阵，在渠道方面深打细造，麦当劳在产品创新和质量改良上清楚滞后于对手，产品开发更是与目的市场需求合不上拍，在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低赢利形状。
在最近的两年中，肯德基方案对肯德基加盟央求者开流放国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），这十分清楚地显示了肯德基的下一步意图，在大城市同麦当劳
的竞争中先拔头筹之后，肯德基曾经末尾层层递进，转向对中国鳞次栉比的中小城市渗入进程当中。
“结网制胜”的体系就是舷联动，但这极易被竞争者联系蚕食，而肯德基的单兵协同作战，不只思索了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵的作战技艺，可大大提高单兵独立作战才干。肯德基以此战略美丽地打了一场令麦当劳措手不及的中国市场防卫还击。
资金链吃紧和体系的痼疾使麦当劳落后于肯德基。从微观看来，决议其胜负的关键缘由来自以下几个基本的营销要素。
（1） 人群定位之毫厘之差
两者虽在目的人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，不时坚持以孩子为中心的家庭，然后才是统筹父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后统筹孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决议了两者的运营重心，影响了两者在餐厅的装修与规划、产品与选址等诸多环节上的纤细差异。
随着近年来全球婚姻和家庭观念的改动，社会早婚晚育和独身独处的现象日益普及，独身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位构成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋快餐的消费，16—25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。
麦当劳不时聚焦的是以三元中心家庭为主的目的顾客群，并且成功地确立了“家庭”快餐的标杆品牌笼统，但“儿童”并没有直接购置力，麦当劳要借力 “非购置力”群体引动“购置力”群体，就必需在“非购置力”群体上投注少量的非赢利性吸附本钱，如游乐场、文娱演员等，这局部红本会随着市场的挑剔而逐渐走高。但竞争者的少量涌入使得麦当劳越来越力所能及，彼此间的“新品战”、“促销战”等正使得这个行业的利润被逐渐摊薄，麦当劳在以家庭为品牌利润基础的路途下行走得已颇为困难。
在快餐批发业，尤其是在大
众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽能够快的速度取得尽能够多的顾客，这是群众消费时代的游戏规则，而麦当劳在消费者的变化中无疑丧失先机。
“我就喜欢”系列广告的推行在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑。从某种意义下去说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌“大换血”，由于在这次调整中，麦当劳冒险坚持了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目的集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将战略的中心放在了 “年轻人”身上。
（2） 产品定位之迥然不同
肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适宜欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适宜中国人的口味。
在产品的外乡化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个契合中国人需求的品牌。
2000年肯德基约请40余位国度级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品安康咨询委员会”，开发适宜中国人口味的产品。包括：老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等，甚至在不少餐厅售卖起完全外乡化的“王老吉”凉茶。
而麦当劳引以为豪的规范化和质量分歧性战略正饱受批判，其食品被指摘为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非安康品，当人们对快餐的权衡规范从食用新颖、规格一致等延伸到有益临时安康时，麦当劳的产品优势将随着群众消费趋向的变换和对手的创新而优势渐消。在其美国外乡，麦当劳早已是左右逢源，汉堡王和温迪在与麦当劳价钱战的对立中，毫不逊色。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基相似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，但是在比口味、比觉得的餐饮市场，产品的纤细差异决议了麦当劳处于不利的竞争位置。
由于缺乏强有力的支出产品外乡化的组织保证，麦当劳虽也在产品的外乡化上不时新陈代谢，但无论是数量与速度都一直落后