餐饮加盟店如何连锁扩张
做人是一种艺术，运营餐饮加盟店也是一种艺术，连锁扩张更是一种艺术。艺术考究灵感、考究谋篇、考究规划、考究节拍、考究从大处着眼。
做餐饮加盟连锁，如何打造连锁体系，往往决议着这个企业的成败。不作连锁，企业做不大；全部直营，又简直不能够；假设做连锁加盟，又千丝万缕，管控难度加大。
但是，餐饮店要想做大，走连锁加盟路途往往又是殊途同归。
那么，餐饮加盟店该如何来展开连锁扩张任务呢？
一、加盟店数量比质量更重要
餐饮店要做大，特别是处于开展阶段的连锁餐饮企业，其面临的首要效果，就是迅速扩张效果。而其快速扩张之道就是快速扩张加盟店数量。
在中国市场做营销，有一个窍门，就是渠道的数量，或许说经销商的数量，甚至是加盟店的数量多少，往往决议一个企业销量的多少。
加盟店数量不是万能的，但没有数量是万万不能的。
扩张加盟店数量，是餐饮加盟企业赚取扩张资金、销售产品、求得开展的最佳途径。此时，企业不要拘于加盟店质量的一得一失，不要被加盟店质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在加盟店质量不出现大效果的前提下，不要和对手消除耗战、阵地战和耐久战，和睦对手比加盟的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是加盟店数量，比的是速度，这是制胜的关键。
加盟店数量和质量这两个效果，不时以来都是一个矛盾体，营销教条主义者总是强调加盟店质量，客观愿望很好，但结果往往是质量和数量都搞不好。两害相权取其轻，我们的战略是：“数量为主，质量次之”。
采取这一战术，就是要舍得丢弃局部加盟店的质量，抛出质量，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和开展，保管自己的有生力气，逐渐改动敌我力气对比，最终到达数量与质量偏重。
当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的状况下，存数量失质量，数量质量皆存；存质量失数量，质量数量皆失。
餐饮加盟企业在扩张加盟店数量时，要
养精蓄锐，想方设法甚至要狼吞虎咽。
不论是招商也好，联营也好，参与展会也好，加盟也好，只需能招到加盟商，都可以去做。
同时，在招商初期，需求在招商政策上做出一些大的退让，应用优厚的招商条件，吸引经销商和加盟商。
但是，这样做必需要有一个前提，餐饮加盟企业在扩张加盟店数量之前，必需要先练好内功。什么是练内功呢？也就是要使企业自身的产品消费、加盟管理等各个方面，完成规范化。
规范化是餐饮企业规模开展的技术保证。国际大少数餐饮企业存在着同一种奇异的现象，就是前厅效劳的规范化、规范化与后台操作的模糊化。摆台要求到厘米距离，传菜按分钟计算，而食品菜肴的制造却全凭徒弟的灵感。
顾客到同一家餐馆就餐，不同时间吃到的饭菜质量不甚一样，甚至差异很大，不只影响餐馆的声誉，更不利于停止未来扩张开展时所要停止的大规模消费。
有意实行规范化消费的餐饮企业要想坚持饮食产品不变的风味特征，必需制定一套严厉的操作规范与规范，摒弃传统操作中的“少许”、“一汤匙”等模糊概念，采用规范的计量方法。这样才不至于使我们的饮食产品因操作者不同而异，因时间、地点的变化而异化。
上海的“不祥馄饨店”，虽然设备不精，门面装修不豪华，但主营种类--馄饨颇具特征，皮薄、个大、馅多、汤鲜，而且个个平均，色泽鲜亮，质量上乘，供应的80多个种类分歧赢得顾客好评、市场认可。
该店1999年5月成立，以5万元起家，第四个月就末尾开第一家连锁店，当年年底到达5家，如今已有50多家，年产值达2000多万元。
什么窍门使得这个小店开展得如此之快？
原来这个小店从开设之初就自创本国快餐业规范化运营的先进阅历，从馅、皮、汤三个方面入手制定制造规范，无论何时、何店都严厉依照规范操作，保证了优秀质量的一向性、临时性、动摇性。
二、做眼谋势争全局
“没有棋局的成功，就没有棋子的成功”。连锁餐饮企业的开展，首先要从“谋势”、“布
局”末尾。
连锁扩张亦如行军打仗，如何选点，如何驻军，如何指挥，都需求企业以战略的目光和全局性的思想来看待。所谓“谋定然后动”，连锁企业应当规划恰当、思虑周全，以保证规划合理、平衡开展、扩张成功！
毛主席当年在抗战中，就采用"围棋"战略对付凶悍的日本帝国主义。
与日本侵略者下围棋，毛主席着重在“做眼”，做眼谋势争全局：占据战略支点，由失掉面，扩展依据地，打破日伪军“囚笼政策”，挤走日军。
如何做呢？
未雨绸缪，抢占先机，控制具有战卖价值的地域。1937年8月，中央决议八路军全部部署于以恒山山脉为中心的晋察冀绥接壤地域。后又依战局开展趋向，指示八路军三个师区分依托恒山、管涔山、太行山、吕梁山展开，树立依据地，坚持依傍山地与不打硬仗。这个部署等于控制了山西简直一切的战略支点。
第二年春，毛主席乘日军和国民党军尚未顾及的时分，指示新四军向茅山开展，这对后来华中依据地的开拓具有重要意义；他还指示八路军派部向以雾灵山为中心的冀东地域开展，要挟华北与西南联络的咽喉地带。这是极富战略意义的一着棋。
1、有的放矢－－选择目的市场
餐饮加盟企业不要希冀可以“锁”遍天下，也不能漫无目的随意开发，而应该“有的放矢”，依据实践状况选择目的市场。
普通企业选择目的市场都主要依据地域把全国划分为华北、华东等几个大区；或许按经济兴旺水平将全国分为一级城市、二级城市、三级城市及其他；或许按消费者划分出成熟市场、半成熟市场和待开发市场。
连锁餐饮企业选择目的市场应该综合思索各种要素，如企业目的客户定位、目的市场经济开展水平、目的市场竞争对手状况、企业自身人财物装备、对企业现有市场的支撑作用等，而不应该仅仅依据某一方面来停止粗略地划分。
如肯德基进入中国，首选的目的市场就是大、中城市，为什么呢？由于肯德基的目的客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习气的城市。
餐饮加
盟企业在目的市场选择上失误的例子屈指可数。如中国餐饮界的第一品牌――全聚德烤鸭，数度南下，却总是“难下”，深圳、汕头、成都、杭州、南京五个中央"五连败"，虽有各个方面的缘由，但与其自觉开展的战略规划不有关系。
2、抢占市场制高点
下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势下去了，利挡都挡不住；
要么不登山，要登就登最高的山。只要抢占了制高点，后续的造势才干势不可当。
上海是“仙踪林”进军大陆市场的第一步，这一步的迈出至关重要，“仙踪林”为了迈出这一步曾经想了很久，他们曾经数次到内地做细致的市场调研。并制定了“北北京”、“中上海”、“南广州”的大陆市场开展战略框架。
“仙踪林”视上海为“一级战区”，战略的制定不敢稍有失误。
淮海路是上海有名的黄金地段，许多国际知名企业都把此地作为设店重地。
“仙踪林”要进入淮海路困难不小。淮海路的租金本钱是仙踪林已有店面的四五倍。对一个资金不算雄厚的公司来说，在淮海路立脚很容易形成公司财务吃紧，资金周转不灵，这不只将影响淮海店的运营，还会殃及原有店面。
事先公司股东对此战略多有非议，但“仙踪林”老板力排众议，孤注一掷地实施抢滩淮海路的方案。
整整花了半年时间，“仙踪林”终于攻下了淮海路上一处相中的店面。“仙踪林”淮海路店从此在树荫下，在秋千的摇曳中向有数过往行出境述"白兔与八仙"的神奇故事。
运营业绩证明，抢滩淮海路的战略是成功的。由于虽然其店面租金高出其他店面四五倍，但营业额也高于其他几家分店四倍。更可贵的是其广告效益是难以预算的，由于“仙踪林”品牌笼统从此植根于上海消费者心中。这个战略的成功，让“仙踪林”的品牌位置窜至市场第一。
3、规划决议结局
俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势”。
死抠一城一池的，是活三年的企业，由于他不抬头看战略；
东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，由于他不抬头看战略。
抢占制高点，是“谋势”；市场的规划，则是“谋局”。
首先，是全国市场的战略规划。
我们的观念是，到最适宜的中央去开展。瞄准对手单薄环节，开展自己。要知己知彼，在明知不如对方的状况下，要选择对手单薄地带，避其锋锐，击其单薄。
中国大局部中小餐饮加盟企业选择二三级市场，就是选择最适宜的中央去开展，避开弱小对手处于强势的大中城市。
当然，全国市场规划也要有先有后，有轻有重。有的市场是战略市场，必需重点投入，优先保证成功；有的市场次之，但也要布点；还有的市场有关紧要，则采取“广撒网广种薄收”的方式，也可以。
这样，经过全国市场的无机规划，既有战略支点市场，又有战术层次面的市场，这样点面结合，进可攻，退可守，做活全国连锁这盘棋。
其次，是每一个区域外部的点阵式规划。
从市场的角度观察，一个餐饮企业依据自己的运营特征只能吸引所在区域的一局部饮食消费顾客，而这一类顾客在其他地域也是存在的，可以说一个餐饮企业的能够目的顾客群在某一特定的、较大的地域范围内出现蜂窝状的点阵式散布。
为了最大限制地掩盖本区域目的群，餐饮企业的加盟店区域内规划也应该跟随目的顾客的散布形状按蜂窝状点阵式规划。
通常状况下，在一个地域不会重复开设同一品牌的店，但是在顾客比拟集中的中央，或许在一个地域的战略中心肠段，采取集中式开店，一个地域多开连锁店，也是行之有效的战略。
星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业惯例，在一个地域集中开设多家连锁店。星巴克在韩国汉城33%的店，都简直集中开在了光华门和德黑兰路这两个地域，这就是一个非同寻常的集中开店战略。
三、掌握节拍，先乱后治
节拍是音乐的灵魂，没有节拍的音乐是一堆褴褛的音符；节拍异样是连锁扩张的灵魂，没有节拍的连锁扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弥有形。优秀的连锁企业
必当掌握连锁扩张的节拍，在征战市场时张弛有度，“挥写出如行云流水般的成功篇章”。
连锁餐饮企业在初创期，企业初次“涉水”，也许有雄厚的资金背景，但“隔行如隔山”，宜一步一个足迹，稳打稳扎，实在了解连锁行业的特性和市场特点，做到开发一个店，成功一个店，积存阅历和人才。不知道的路，得先踩上几步，踩踏实了，再撒腿就跑，再筹划大的开展。
一旦连锁餐饮进入了高速增临时。企业既具有雄厚的资金实力和人才储藏，又具有丰厚的连锁管理阅历，而且还在市场上拥有一定数量且运营良好的连锁店，经济情势又允许企业的快速扩张时，它就进入了一个高速增临时。连锁企业应该在此时抓住机遇，迅速“跑马圈地”，以完成对自身的规划和对竞争对手的阻击。
此时，连锁企业一定要记住一句话，就是“抢地盘比练内功更重要”。
当我们看到市场在高速生长的时分，我们最重要的事情就是抢地盘。有时分，抢地盘跟练内功是一个矛盾。但等你什么内功都练好了，能够地盘也让人抢光了。所以在这个阶段抢地盘比练内功更重要。
在抢地盘的进程中，不可防止的是，有些加盟店会出现一些效果。“萝卜快了不洗泥”，连锁企业在快速扩张的时分，连锁系统中难免出现一些小缺点、小破绽。
面对这些小缺点、小破绽，我们不关键怕。还是要坚持“加盟店数量比质量更重要”的准绳，要质量更要数量。
当然，这也只是主要针对非战略重点市场来说的。在非战略市场，我们要的就是快速圈地，快速扩张加盟数量。即使连锁系统会出现一些效果和缺点，也不要阻挠我们行进的步伐。在一个高速扩张的体系内，有一些混乱，那是正常的。就让它先乱点，又有何妨？
当企业完成高速增长，加盟店数量到达一定规模，曾经打下自己的一片“江山”之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来停止管理。
此时，企业不宜再停止“战略扩展化”，而应该步入“稳健运营期”。也就是说，此时的连锁企业应该留意企业“内功”的修炼，如管理的细化、
人才的进一步培育和储藏、赢利的添加等，以防止企业“泡沫经济”的过度收缩。
1998年到2003年，“仙踪林”采取的战略是扩张加盟店数量，截止2003年，“仙踪林”已有120多家加盟店。
之后，“仙踪林”就进入了管理期。公司制定出加快加盟速度、强化系统树立的战略。
在仙踪林，加盟店发作的违约行为主要有两个效果：一是加盟店不从总部进货，二是在店内买酒和允许陪主人玩牌。
“仙踪林”屡次召开了加盟商座谈会，强调假设加盟商执意跑货，就取消其代理资历。
之后，“仙踪林”又末尾结合各地原料停止新品开发。在很多种类上，把原料价钱降上去。这样，厂商双方的利益日趋平衡。处置了加盟商跑货的效果。
同时，仙踪林还开设了“珍珠奶茶学院”，作为复制"仙踪林"的车间：成立珍珠奶茶学院的目的，是要将公司宗旨、产品规范和技术、效劳理念以及未来的开展趋向灌输给“仙踪林”连锁体系内一切的员工和加盟商，使他们对公司的运营有片面而深入的看法，并生成同舟共济、荣辱与共的凝聚力。各加盟店老板和员工都必需参与学校的课程训练。
经过这一系列的管理，“仙踪林”的连锁体系不时以来，都坚持着良好的开展势头。
不过，在这里要说明的是，关于连锁餐饮企业的战略市场，就不能采取“先乱后治”的方法，而应该从一末尾，就严厉要求，开一家，成功一家，保证在区域内的良性开展。
总之，餐饮连锁店的加盟扩张，是一种艺术。要有张有弛，还要一致规划，鼠目寸光。走第一步棋，就要想到全局；走第二步棋，还要想着第三步、第四步和第五步。既要保证快速扩张，又要保证一切尽在企业掌握之中，确保不能构成“一大就倒”的局面。