生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；
3．三级计划进度管理体系的工作流程
3.1 一级计划——总控制进度计划
① 此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；
② 总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；
③ 甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；
④ 总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；
⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
3.2 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划
① 二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；
② 二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；
③ 各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；
④ 甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；
⑤ 二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥ 甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
3.3 三级计划——周计划
① 周计划的制订是将二级计划进一步细化
到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；
② 周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；
③ 各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行；
④ 周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
五、 项目进度计划的编制方法
当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。
Microsoft Project软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。
在 Microsoft Project 首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。
在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入。
对于我们国内广泛运用的双代号网络图，国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT 、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。当然，最好的项目管理软件是P3软件，但他的价格较高，在国内应用不是很普遍。
六、 项目进度计划的检查与评价
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取
措施加以解决。
通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。
我公司一般采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。如图所示：
工作编号 工作名称 工时数 施工进度
10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月
1 土方工程 1470 70%
2 基础工程 7730 28%
3 主体工程 7330 2 20%
4 钢结构工程 3770
5 围护工程 2640
6 管道工程 4250 10%
7 防火工程 3220 8%
8 机电安装 3470 8%
9 屋面工程 3150
10 装修工程 8470
总计 45500 12.5%
计划进度 实际完成 12.5% 实际进度 检查时间 11月
当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。
七、 结语
北京国金管理公司在项目管理方面作了很多的尝试，取得了很好的成绩。本文中提到的管理经验与做法，是我公司多年工作与探索的结晶，在此，对长期从事施工进度管理的公司同事谷耀波等表示感谢。
