研发项目管理引发的思考
前段时间，笔者在管理咨询中涉及到研发项目考核模块，当时可谓是感触颇深，至今回想起来仍有一种不吐不快之感，借此机会也与大家共享一下本人对于研发管理的几点浅见。
首先来简单介绍一下我的案例：该企业属于工业电子行业，其产品针对的客户群主要是国内的电子产品制造商，产品特点为多品种小批量，主要存在的问题是研发投入产出比严重失衡，产品研发进度拖延，而研发出的新产品性能又不尽如人意。企业认为研发项目考核有问题，请我们重新设计其研发项目考核办法。由此，笔者对该企业研发项目进行了深度调研，了解到企业上下对研发项目有着多方面的困惑：
管理者的困惑：
Ø 为什么我们的研发投入和产出不成正比？
Ø 为什么我们的研发项目都不能按计划完成？
Ø 为什么我们的部分研发人员成长起来后会选择离开？
Ø 为什么我们的技术得不到积淀？
Ø 为什么研发人员的技术能力得不到长足的进步？
Ø 为什么我们的研发管理制度很规范却还是存在那么多的问题？
研发人员的困惑：
Ø 为什么我也努力去做了但得不到好的结果？
Ø 为什么我对产品的认知和其他人不一样？
Ø 我在公司今后的发展方向是什么？
Ø 公司的产品到底想往哪个方面发展？
其他人员的困惑：
Ø 销售人员：为什么我们的产品会和客户的要求有差距？
Ø 物流制造人员：为什么新产品一到我们这里就是急的？
为什么会有这么多困惑呢？该企业的研发工作上是在“用正确的人正确的作正确的事情”吗？由此引发了下面的思考。
思考一：我们研发的方向正确吗？研发的产品符合企业的发展战略吗？
首先要看企业是否有一个明确的战略规划，其战略是否得当？
为什么在这里用的是“得当”这个词而不是“正确”呢？其实，现在我们国内企业的战略规划的能力还是有所欠缺甚至是严重不足的，很多中小企业还远远谈不到战略规划，所以对国内企业我们不能强求是其战略规划是多么的正确无误，而是提倡企业在充分认识外围环境、自身条件等因素的基础上有明确发展方向或战略方向，基于此方向制定一个切实可行的发展策略。基于国内经济发展的现状（处于市场经济改革的深入时期，国民经济增长速度持续居高不下，整个国家经济发展的路线无前人经验可以参照，对于很多行业的发展一般企业很难能准确预测五年以后的事情），一般企业特别是中小企业不必要费尽心思地做一个面面俱到、貌合神离的所谓战略。只需要在发展方向或战略方向明确的基础上做好三年发展规划——这对很多企业已经是相当高的要求了。我们的老板们也不要张口闭口就是战略，先把三年发展规划做好已经不易了。经济的高速发展很容易让我们产生浮躁情绪，做好三年发展规划的目的就是让我们从这种浮躁中脱离出来，认认真真地面对我们的现实，走好脚下的每一步，请记住我们只有认真地对待今天，明天才不会给我们开玩笑。
研发的产品一定要符合战略规划，这是我们“做正确的事”的首要保证。战略规划怎样作为衡量我们研发的产品的标尺呢？
这就要求企业在战略规划的指导下制定市场规划——确定
我们在未来几年内所要面对的市场及客户群；还要有技术发展规划——确定未来几年内企业在所处行业技术发展中的立足点，哪些技术是我们发展的方向。有了市场规划和技术规划，我们就可以确定企业的产品规划——把我们未来几年内重点发展的技术通过产品应用于未来几年内的主打市场和客户群。一个研发产品是否符合我们的产品规划，衡量起来也就不是那么困难了。
通过研发产品与企业战略的比对，我们已经可以初步搞清楚是不是在“做正确的事”了，请大家注意，这里用的词是“初步”，为什么呢？这就引出了下一个思考。
思考二：我们的判断正确吗？或者说我们能正确地判断吗？
在前一个思考中我们了解到衡量一个研发产品方向正确与否的标尺——企业战略规划以及包括的市场规划、技术规划、产品规划。那么另一个问题就来了，标尺有了，衡量对象能准确地与标尺进行对比吗？这就涉及到在研发项目立项前的一系列信息收集及分析工作——项目建议书做得怎么样？
项目建议书阶段的工作对整个研发项目来说是至关重要的，项目建议书首先应该有一个规范的格式要求，内容要进行模块化设计，包括的核心内容应该有市场分析、技术分析、经济性分析（财务分析），大一些的项目还应该有人力资源分析、安全及环境分析等内容。在这里我们着重谈一下市场分析、技术分析和经济性分析三个核心内容。
市场分析方面首先搞清楚该产品所面对的市场及客户群，他们有什么样的特点？市场容量有多大？市场运作模式是什么样的？有没有行业壁垒？市场中主要竞争对手如何？客户群对该产品有什么要求？最主要的要求是什么（是性能？价格？服务？或者其他？）等等方面。在这些信息搞清楚后，结合企业自身销售模式和经营特点进行详尽分析，最终决定产品的市场运作方略。
接下来的就是技术分析：产品的技术性能要求是什么样的？核心技术是什么？ 存在技术壁垒吗？该项
技术的领先者是谁？等等方面。在这些信息搞清楚之后，结合企业自身的技术特点和能力进行详细分析，最终决定产品的技术开发方略。
最后是经济性分析，也就是我们常说的财务分析，在了解产品情况的基础上，对研发的成本投入、产品投产后的效益状况应该有一个较为准确地估算，算笔细账——看看所面对的研发项目到底值不值，是可以获取可观的利润？是可以获取较高的市场份额？还是能为企业贡献较好的现金流？这些可以根据具体情况的不同有选择性地考虑。这里要提醒大家的有两点：
第一点，项目建议书到底谁来做？项目建议书的提交者应是该项目立项后的项目负责人，这首先就可以在项目建议书的质量上引起足够的重视。另外，项目建议书的各项内容，比如市场、技术、财务等方面的分析，当然应该有相关专业人员来做，但不能仅仅依靠该专业的人员，而是各个板块之间应该充分地结合，加强市场人员、技术人员及其他专业人员之间的交流沟通，让他们从整体上审视项目建议书的内容，而不是人为的割裂开来，这样才能全方位的分析一个研发项目的可行与否。还可以是各方面的的人员堆积将要进行的研发项目有一个统一的认识。
第二点，在项目建议书阶段一定要加强风险分析。现在的经济、技术发展之快是人类历史上前所未有的，在瞬息万变的环境中没有风险存在是不可能的，这就要求我们做好风险分析和预测——未料胜，先料败。这样做的目的不是为了让我们在风险面前犹豫不前，而是要在充分分析、事先了解的基础上做好防范工作，一旦风险发生我们还有相关的补救措施。举个最明显的例子，为什么我们国内的安全生产工作一抓就灵，一放就松呢？就是在于对风险的一种重视程度。
有了真实的信息和有效的分析为依据，比对我们全变所确定的标尺，这样在“做正确的事”方面基本就有所保障了。
思考三：在研发项目中我们有没有用“正确的人”？
首先，请
企业的决策者考虑一下：“您了解研发项目的主要成员的真实能力和特长吗？他们适合所从事的研发项目吗？”这就涉及到研发项目的主要承担人员——研发技术人员的选择问题了。而由于很多企业没有切实可行的对研发技术人员日常绩效和能力评估的工具和办法，造成难以很好把握研发技术人员的真实工作能力和技能水平，选择“正确的人”就很难做到了。
其次，我们再来考虑一下这样一个问题：“研发项目到底是谁的工作？”。笔者发现，在很多企业会有这种现象——大家都认为研发项目仅仅就是研发人员的事情，其他相关人员则是一种袖手旁观、置身事外的态势，而关注点又都落在了研发技术人员身上，给了他们这个特殊群体额外的压力，往往会给他们背上了沉重的包袱，使研发人员经常会有一种独木难支的孤立感。在这里必须的指出，研发项目是一个企业的工作，上至企业的决策者下至几乎每一个职能部门都应该参与到研发项目中来，都是研发项目的利益相关者。通过对案例企业研发项目的部分分析，可以清晰地看到这一点。
根据下图，我们暂且把该企业的研发项目分为三个阶段：调研、实施和验证，这是针对整个研发项目而言的，而不是仅仅针对研发的产品。
而在这三个阶段中的利益相关者又有哪些呢？请见下表：
部门
调研阶段
实施阶段
验证阶段
公司管理者
决策
决策
决策
市场人员
调查、分析、建议
支持、辅助
分析、改进
产品开发中心负责人
分析、
建议
组织、协调
评价
项目组负责人
调查、分析、建议
计划、组织、实施
支持
项目组成员
调查、分析、建议
计划、实施
支持
其他研发人员
分析、建议
支持、辅助
产品支持人员
支持
改进
生产人员
计划、实施
计划、实施、反馈
采购人员
支持、实施
计划、实施、反馈
销售人员
信息提供
计划、实施、反馈
质量管理人员
检验
检验、评价
财务人员
分析、建议
核算
核算、评价
评审委员会
评价
评价
评价
从上面的图表中我们看到：一个研发项目的参与者据不仅仅是研发人员或者项目组成员，对于这些在不同阶段的参与者，除了在项目管理中进行调度和监督激励外，还要与这些人员的日常绩效管理挂钩，使其责、权、利得以匹配。
思考四：我们是在“正确地”做事吗？
这就涉
及到研发项目管理的问题。主要是需要考虑研发计划的可行性和真实性、研发项目评价的准确性和有效性、研发项目负责人的管理协调能力等诸多方面。在这里不能面面俱到，仅就笔者认为的几个关键点进行一下分析。
首先，研发项目立项报告的可行性和真实性。
前面谈到了项目建议书，在项目建议书通过后就是项目的立项，立项的内容是对项目建议书的进一步深化和落实。其中，最主要的就是研发阶段的工作任务和时间进度计划。工作任务和时间进度谁来制定？一般是项目负责人，但其他的项目组成员是否需要参与呢？答案是肯定的，不仅需要参与，而且应该在各自负责的工作任务和时间进度确定上起主导作用，项目负责人则更多的是通盘考虑项目中各部分内容的协调一致和整体计划进度。特别是在时间进度的安排上，公司还应该根据对于项目的定位：效率（有些研发项目需要尽早完成，去抢占市场份额）和效果（有些研发项目需要的是最佳的成果质量，为今后的发展蓄力）哪一方面更需要侧重？在这里还要建议每位项目成员，对于工作任务和时间进度的考虑一定要细化，千万不要凭经验估计，应该结合所面对项目的实际情况做一个设身处地的思考，细化到详细工作步骤，有一些看似细节的工作往往会由于我们在制定计划时的疏忽而在项目实施过程中给我们造成意想不到的麻烦，在这时我们应该记住“细节决定成败”。
其次，充分发挥项目负责人的管理职能。作为研发项目负责人在有些企业往往会使一些技术能力较强的人员，但这些技术能力较强的研发人员往往管理协调能力比较薄弱。研发技术人员的特点是过多的关注于技术工作而并不善于沟通，这就给整个项目进展的协调一致带来不小的影响，这时候就要求项目负责人发挥其管理协调作用。对于这些管理协调能力不足的项目负责人，一方面对其进行管理培训和能力提升；一方面应该在项目管理中明确其职责，并建立项目组内、外部沟通制度，以定期督促其项目组内、外部
沟通协调来帮助项目负责人行使其管理协调职能。
第三，准确有效的评价项目成果。在本文开头的案例中，该企业存在的很大一个问题就是评审委员会对项目的评价难以做到准确有效，很大程度上打击了研发人员的积极性。对于研发项目成果评价，一般企业都会有评审委员会，而评审人员往往会来自不同的职能部门，他们对项目的了解程度不一，对项目成果的关注点也不同，从而导致评审人员所提出的意见经常是发散的。发散的意见一方面未必能真实有效，一方面会给研发人员带来迷惑——到底谁说的对？这就要求评审委员会成员在项目评审前应该充分做好评审准备，详细阅读各项评审资料，在评审时做到有的放矢，提高评审质量。另一方面，评审委员会应对各成员提出的意见进行统一的分析和筛选，形成评审委员统一的意见，对研发项目的改进形成有效支持。公司层面上还要明确评审委员会及其成员的权限和责任，强化评审人员的责任意识。
第四，充分应用研发项目成果。这里所说的“成果”并不是指研发出来的产品，除了产品，研发成果还包括什么呢？还包括研发过程中产生和应用的新技术以及研发技术人员在项目中获得的能力提升和经验积累，这些都是研发项目带给我们的宝贵财富。对于产生的新技术，企业应该迅速的纳入技术信息库中，在研公司中进行充分的共享并鼓励推广应用，从而对其他研发项目形成有效支持和借鉴，避免研发人员的重复劳动，加速技术的成熟。
特别提到的一点，就是在研发过程中阶段性体现出的新技术或新思路，这些技术和思路也许因为这样或那样的原因最终并没有在这个项目中得以开发或应用，但它可能是企业今后发展的一个方向或应用的亮点。对这些“未成功”的技术也应该予以确认和保留并共享，在一定的条件下要么会变成成功技术，要么会成为避免研发人员再入误区的警示牌，其价值也是很大的。对于在研发项目过程中相关人员的能力提升和经验积累，在项目结束后要有一个真实的评价，其结果可以直接应用于研发技术人员的职业生涯规划，成为该人员今后职业生涯晋升和发展的有效依据。
以上是笔者在咨询中对研发管理的几点思考，思考的未必全面，分析的也未必正确。抛砖引玉，仅想通过自己的几点拙见而引发大家对研发管理的审视和思考，不当之处还望批评指正。作者：网友学海无涯