绿源集团董事长倪捷：6%是最佳销售利润率
把产品的销售利润率控制在6%以下，但要求保证销售总量或利润总量30%的增长率，倪捷是如何做到的呢?
2008年，在金融危机的寒冬下，总部位于浙江金华的绿源集团的销售业绩却逆势增长30%;2009年第一季度，绿源的业绩，再次同比增长50%。3月，绿源又对外宣布，电动汽车样车已经成功设计……在银行负债率为零的情况下，绿源集团何以能在竞争激烈的电动车行业中杀出一条血路来?绿源集团董事长兼首席学习官倪捷告诉《浙商》记者，秘密在于他找到了产品的最佳销售利润率，从而掌握了市场占有率与销售利润率的平衡。
规模与利润率的辩证法
《浙商》：刚才我在厂区转了一下，发现许多提货的车辆还排起了队。去年7月，你提出了“二次创业”的口号。二次创业的路径是怎样的?
倪捷：我们的想法其实很简单。“二次创业”的核心其实就是要保证企业的可持续增长。而我们的可持续增长，第一条就是“要严格控制产品的销售利润率”。
《浙商》：这是为什么?
倪捷：如果你的产品有20%的利润率，你做的时候，当然是开心的不得了。但这么高的利润空间，会招引很多不讲规则的竞争者进入。他会说：我不要 20%的利润，我只要10%的利润就够了。那么，他就有10%的打击你的空间，甚至可以把你消灭掉。但假如你的产品利润率不是20%，而是6%，你又很专业，那么他来跟你竞争，他的利润率就必须在6%以下，4%或者2%。但此时，你如果把利润压低到4%或者2%，他怎么办?他会感觉到一点利润没有，相当没意思。所以，低利润率的竞争，不仅可以让利消费者，而且是良性的，是正常的。
《浙商》：中国经济要进行战略转移，政府和专家不是都倡导走产品高附加值的路子吗?
倪捷：这问题问得好。中
国经济要进行战略转移，现在一个主要的观点，就是向产品的高附加值转移，要提高档次，提高产品利润率，这是对的。但是我觉得要适可而止。
最重要的是第二个转移，从主要关注国际市场转向主要关注国内市场，以扩大内需、以满足中国消费者的消费需要为主要的经济目标。而这个转移，往往与第一个转移是矛盾的。第二个转移，需要的是以比较合适的价格、比较合适的品质、比较合适的成本的。在这个过程中，不仅从产品开发、技术开发到市场营销各个环节，都需要一个全新的思维。这个思维与他们长期所习惯的、面对国际市场的思维是不同的。所以企业家们面临着在这方面的残酷选择，那么这个过程的长短，决定了中国经济能在多长的时间里，依靠自己的力量走出谷底，出现反弹。
《浙商》：你的意思是，产品的利润率要比较低，但要把市场扩大。
倪捷：是的，光有低利润率是不能保证企业可持续发展的，我们还有第二条，就是“利润总量或者销售总量按照20%甚至30%的速度递增”。
当利润率定在6%上下时，企业就要不断地开发新产品，提高产品的技术含量，扩大市场。企业的强弱不是看你的利润率，而是看你的利润总量。
《浙商》：请给我画一个绿源的成长逻辑图?
倪捷：绿源就是这样：一开始利润率稍微高一点，最高的时候也就是10%左右，但我们慢慢把它降了下来，坚决地降下来。但我们的利润总量，却是在以30%的速度增长。你算一下，1.3的10次方，是13.7。假如绿源今年销售10亿元，10年以后，就是137亿元，再过10年，就是1876亿元。如果你是百年企业的话，会有多大?还了得啊!
利润总量30%的增长率
《浙商》：您把利润率控制在6%以下的话，企业的内部管理是不是要抓得很好?
倪捷：对!要抓得很好，特别得好。同时，还要不断继续投入，将你每年所得利润的大部分投入到技术创新和产品开发中去，以确保
利润总量30%的增长。一个好的老板，不能今年赚了5000万元，去买个别墅，明年赚了一个亿，又去买个飞机，买个矿，那样就无法保证利润总量30%的增长。不能随意挥霍企业的经营成果，这样就可以建立百年企业。所有的企业都应该这样去做，哪怕养猪都是这样。
《浙商》：您的意思是，做企业需要专业精神?
倪捷：是这样。我们浙商在过去不乏闯劲，不乏机会主义，不乏头脑。但是，现在头脑不是最重要的了。浙江人能想到的，山东人也能想到。现在需要的是一种扎扎实实、不断创造的精神。你说搞一次资本运作赚了多少钱，有什么意义?关键是专业精神。哪怕你做弹簧，也要以极其专业的精神来做，一天到晚都要想着怎么做弹簧，跟做弹簧有关的书都买来读，跟做弹簧有关的检测设备、制造设备都去买来，跟做弹簧有关的学术文章都去拜读，跟做弹簧有关的专家都去拜师学艺，把主要的利润都投向这些方面，保证能够实现30%的增长。
《浙商》：现在很多稍微上点规模的企业，都去搞房地产。
倪捷：他为什么要搞房地产呢?其实道理很简单，是因为他们没把企业目的搞清楚。其实企业，不是以赚钱为目的;在某种意义上说，它是公益事业，它应该把目标锁定在自己力所能及的事情上。还有一种情况，是企业家盲目地自信。他做成功了一件事，就把这个成功经验盲目地外推，认为做其他事情也能成功。如果他做10件事情，8件事情失败的话，就会把企业做垮了。这样，他去银行借款的话，银行当然不会借给他，因为他有失败的经历。但如果绿源去借款，他们一定会借给我们。但我们在银行，没有任何贷款，一分钱也没有，零负债。因为我们没有必要去借，自有资金就够了。你经营了10年了，还要去借银行的钱?10年可以赚多少钱啊，为什么不用自己赚来的钱去扩张?
《浙商》：绿源在银行没有贷款，你是否认为“民营企业贷款难”不是一个问题?
倪捷：其实民企贷款难，这里既有中
国金融体制的问题，也有民营企业家自身的问题。很多民营企业家每天都在跟各种各样的人吃饭、交流，交流完了后，有各种各样的商业机会。今天有人讲搞个房地产赚钱，明天有人讲开个矿赚钱，他都听进去了。而且他有一个很大的问题，就是总认为存量资产是一定会增值的。他买了一块地，虽然没产生什么效益，花了100万元，但他认为几年后会增值到500万元，这样就把资金沉淀到里面去了。他把经济形势一直看成是好的，他没有想到，他所认为的500万一直无法变现。而且投了一些与自己的主业无关的项目。过去赚到的利润，没有真正地用到主业扩张上，而是用在辅业的发展上，牵扯了很多精力。其实一个企业，将10年的利润全部存起来放在主业上，这个企业没有道理不发展的。
造电动车我还没底
《浙商》：我刚才在公司的试验区，看到了几辆电动汽车的样车。绿源是要向这个方向发展吗?
倪捷：电动汽车，我们在做一些基础性研究。总体的原则是，想利用绿源在电动交通工具中长达12年的经验，对电动汽车做一些力所能及的科研工作。目前做的电动汽车的工作，完全是非赢利的。没有赢利目标，也没有靠电动汽车拿来赚钱的想法。我们的研究经费是投入性的。我自己认为，我们可能会为电动汽车技术上的健康发展作出我们自己的贡献。
《浙商》：那么，时机成熟时，你们也会生产电动汽车吗?
倪捷：什么时候生产，如何组织生产，这些事情我们现在还没底，也没考虑。但是我自己认为，电动汽车如果不把几个核心技术问题解决掉，它的商业化是困难的。
《浙商》：指的是哪几个核心技术?
倪捷：最重要的是电池使用成本问题。我们现在已经成功80%了，但还需要把整个电脑系统装起来，为控制电池使用成本作出贡献。
现在的电动汽车，一组电池，大约需要3万块钱。这是含在车价里面的，卖给消费者时，消费者是没有感觉的。但厂家给予电池，最长的寿命预期是3 年。那就是每年1万元
钱的电池折旧费。每年1万元，平均每天27块钱，相当于5升汽油。车子还没开，都要每天为其支付5升汽油的费用，你说这个消费者会答应吗?所以，现在做电动汽车的厂家，在3年后都会面临着严重的退货要求。这个问题不解决，电动汽车就无法产业化。绿源当前的任务，就是解决这个问题。我们要创造一种合理的模式，将这一问题顺利解决。至于如何解决，还不能向你公开。我能讲的，就是我们已经做了大量的原理性实验，成功了80%，但还有一些关键环节，我还没有想清楚。我是要彻底解决这个问题。这个问题一旦解决，把美国电动汽车遇到的问题也解决了。
《浙商》：你做这个研究，有没有外援?
倪捷：没有。确切地讲，是我本人带领一个团队在搞。这就是上世纪80年代研究生干的事情。如果我不当企业家，我就是教授，这应该是我搞的事情。所以，当董事长，只占了我5%的时间，比如接受媒体采访，拜访官员，抓好企业战略等。当学习官的时间，大概占了百分之二三十的时间，比如找中层干部、普通员工谈话，寻找解决其工作中存在的问题，开拓思路等;但当首席技术官的时间，至少占了我60%以上的时间。以前我做行业代言人的角色，花了大量的时间。现在我在这个角色上的时间已经尽量压缩，我现在将大量精力放在电动汽车电池的研究上了。