谈管理流程设计的准绳
流程可以分为三类，运营流程，包括价值、目的、产品定位、资源配置方案等；业务流程，包括推销、消费、营销、储运、客服等；管理流程，包括人力资源管理、财务管理、质量管理等。从价值链的角度来看，管理流程所包括的活动为支出活动（Support Activities），即与产品或效劳无直接关联的一切措施，涵盖整个与产品或效劳有直接关联的主要活动（Primary Activities）模范围。从实践咨询阅历来看，大局部中小型民营企业在管理流程的流程规划、流程设计及流程控制上都存在比拟清楚的缺陷，招致经常性的流程失灵或制度失灵；而包括人力资源管理流程和财务管理流程在内的管理流程通常是比拟动摇的，无论关于集团公司还是新创企业，拥有一套完善的管理流程体系都将对其企业运营规范水平发生庞大的积极推进作用。
由于管理流程的动摇性，作为一名管理咨询顾问，我们曾经习气将我们所能找到的最最完善的VISIO流程图贡献给我们的客户。我们认定企业需求它们，由于我们确真实企业诊断的进程中看到了由于缺少规范的人力资源管理体系或财务管理体系给相应的部门带去的光秃秃的困惑。但是，我的阅历通知我，我们自以为很完善的流程图未必可以处置他们的困惑，假设说在体系不完备的时分他们是痛苦的，那么，在失掉厚厚的足以有200P的流程文件后，他们却是快乐并痛着。正如一团体在运用惯鸟枪后突然被塞给了一门大炮，摩拳擦掌之余，免不了些许惊慌——他们要瞄准的目的变大了，他们要攻克的碉堡变强了。
我不时都有这样的想法，作为一名咨询顾问，最重要的职责便是给我们所效劳的对象带去自决计。客户是先生，我们是教员，一名优秀的教员应该基于先生的背景和潜力给予适当的教授内容，而最终使他们拥有行进的动力和改良的方向。我们不能苛求将我们每一个先生都带进奥赛班，即使我们有一天以为我们有这个实力，那么，对中国企业的“管理自主创新才干”的培育也是
具有扼杀作用的。正如我们希望企业的各职能部门担任人都要比企业的高层多想一些外，我们更希望他们在我们的近乎复杂的启示下可以尽能够的发扬他们的潜能。
归结上去，在我停止管理流程设计进程中，主要遵照以下三点准绳：
一、以部门职能为导向，提高职能部门的支出力度
随着企业规模不时扩展，理念不时更新，公司的运营战略也会发作基本性的变化。在企业开展的不同阶段，公司要求职能部门为其他业务部门提供的支出也会发作转变。每个职能部门只要充沛掌握自身的职能范围，才可以对流程做更进一步的规划、设计、改良和优化，最大限制地为业务部门提供支出。
二、从改良可行性和改良潜力两维度确定流程优化的优先顺序
流程再造不能全线反击，必需对全体流程框架停止片面剖析，选择改良可行性和改良潜力（即效果）同时具有的流程停止优先再造。一些关键性的职能和流程的树立可以迅速为企业带来清楚的改观，而集中精神对某几个流程或某几个制度停止推行可以增强革新的力度，增加革新的阻力，增进流程优化的效果。
三、管理流程设计和优化需求相关制度的支出
管理流程的执行效果如何取决于相关制度配套能否完善。没有制度性文件支出和约束的流程很难失掉彻底的执行。制度性文件普通包括流程说明、任务准绳、审批权限、例外状况说明、相关表单等外容。