不要抛停业务谈流程管理
有一个做流程管理的冤家向我咨询一个效果：“为何你们可以把流程管理做到有声有色，而我们似乎只是做文档管理？”
我问了一个效果：“你了解你们公司的业务和商业形式吗？”
他的回答让我惊讶，他说：“不了解。我需求了解这些吗？我只需对存在的流程停止管理就可以啊。”
这正是症结所在，做流程管理怎可抛停业务呢。
我想起了一个真实的案例。
一个新上任的HR中心总监为了提高部门才干，所以自意向业务部门伸出橄榄枝，希望能发扬更多的作用。业务部门马上（可见需求随时都存在）提出一个需求：配合业务群组的年度战略规划做一个“四五级城市人力资源方案”。最终HR中心招聘部门困难地完成了义务，不过业务部门的评价是“基本就不在板”，所以也更谈不上运用了。由于HR中心之前历来没接受过相似的义务，而且也基本不了解业务部门的年度战略规划。在对“四五级城市”概念都无法完全了解的状况下，又怎能设计出适宜的方案呢。
这让新就任的HR中心总监很震惊，后来HR中心末尾反思此效果，最后发现了效果的根源。原来HR中心不时把自己定位为 “专业职能部门”，实行“闭关锁国”政策，从不参与前端的业务规划任务，一切的任务基本上都是属于主动及操作层面。比如：招聘部门的任务是从接到其他部门的详细人力需求后末尾，至人员到岗后完毕。至于人力资源规划、人力资源剖析、人力资源评价等相对高层面的任务简直都没有展开过。这样HR及人力需求部门之间的关系就是一种复杂的需求和主动应对的关系，缺少互动互利的联动，这样招致HR的任务深度不够，任务价值低也就是很正常的事情了。
看法到这些效果后，HR中心末尾重新定位为“人力资源支出同伴”，实行“自动走出去”战略，希望经过与业务部门更严密的结合（比如参与业务群组的总结规划会/活期的交流沟通会/人力资源剖析报告/人力需求调研等），让HR更接近客户，也能更及时了解客户潜在的需求。这是一
个很值得回味的真实案例。
其实，无论做人力资源管理也好还是做流程管理也好，假设你不了公司的业务，那么你永远都是在场外观察。
试想，假设你不了解游戏规则，你又怎能苛求取得他人的信任呢？取得不了他人的信任，你的价值也就无法失掉表现。
所以，不要一味地埋怨自己不被留意，也不要把自己定位为一个旁观者，你应该马上参与到场上与大家一同来踢球。