产品过剩、需求滞缓、市场告急……众多企业由于战略缺失，战术乏力，在全球经济一体化的冲击和洗礼下日益忍受着水深火热的煎熬而处于时时被动挨打状态，这个时候，寻求变革和创新就必须立马提到事关生存发展的议事日程上来，因此，审时度势，抢占一个细分市场，发动一次真正的侧翼战，实施目标聚集战略就是当前最迫切而又现实的任务。
哈佛商学院迈克尔·波特教授曾指出，目标聚集战略有两种不同形式。一是成本聚集战略即在目标市场实现成本优势，二是歧异聚集战略即在目标市场实现歧异优势。不管企业采取那种聚集战略，都会使消费者感到企业与众不同。消费者认为企业是专门为他们服务的，能够深层次地了解他们地需求，而不像其他企业那样服务于整个市场，无法为部分消费者提供诸如特殊服务、自尊上的满足等服务。
例如，国际著名的劳斯莱斯是致力于高档轿车的厂商，购买劳斯莱斯显示了购买者的富有和地位的尊贵，因此，劳斯莱斯赢得了富人贵族的喜爱，从而使其成为独树一帜的汽车品牌。正如波特所说，采取目标聚集战略的企业可以通过专门致力于某个细分市场而取得竞争优势。
自从宝洁公司生产的佳洁士牙膏获得了美国牙医协会的认证后，牙膏市场发生了巨大变化，佳洁士占据了市场首位。但是后来，又有一些别的牙膏品牌日渐壮大，在产品类型上发动了一系列侧翼进攻。
第一家要数70年代初的利华公司。在那个年代大部分牙膏还只是一种“膏状物”。但是，利华公司认为，如果这种“膏状物”在清澈些，像漱口水一样，会使消费者的口气更清新。但是，假如要想使产品有洁白牙齿的功效，就需要添加磨料。
利华公司的两位研究人员发现了二氧化硅磨料，随之研制出了Close－Up牌牙膏，它是一种红色胶体，很快便占据了牙膏市场的第三位。
Close－Up牌牙膏的透明红色胶体中，结合了牙膏增白剂和漱口水，这里就隐含着一种出色的战略思想。利华公司的下一步行动决定Clos
e－ Up牌牙膏中加入氟化物，目标是适用于6～12岁的儿童，但是，他们并没有扩大产品范围，也没有推出新的加入氟化物的Close－Up牌牙膏，而是推出了一种崭新的品牌，称做“Aim”
众所周知，孩子的喜好往往决定整个家庭对品牌的选择。而孩子通常是喜欢甜的东西。
Aim牙膏是一种含氟的胶体，味甜。就像Close－Up牌牙膏一样，它的销量也直线上升。这两种品牌加在一起，占据了牙膏市场20％左右的份额。
但是，一家叫做比彻的公司在Aim牙膏异军突起的几年后，推出了Aqua－Fresh牌牙膏，这是一种进行双重防护的牙膏，同利华公司的产品有着显著区别。Aqua－Fresh牌牙膏中还有白色膏体（清洁口腔）和蓝色胶体（清新口气）。
这种显著区别，再加上双重保护效果，使Aqua－Fresh牌牙膏升至药膏市场的第三位，领先于Aim和Close－Up牌牙膏。
作为一种策略，运用不同的产品类型进行侧翼进攻并不只限于牙膏。这种策略几乎适用于任何产品。
我们以香皂为例。香皂是市场上最古老的产品之一，曾经使用过一系列的添加剂，并以“象牙”牌香皂的“空气能使‘象牙’皂漂浮起来”的广告味开端。多年来，香皂的品种变得多种多样，有芳香型的、除味型的，还有保湿型的。最新的品种湿软皂，这就是最初的液体肥皂。
软皂向人们表明了首创的重要性。曾有一度，液体皂占据了50％的市场。今天，大多数效仿者都失败了，而软皂占据了市场第一位。
通过实施目标聚集战略的前提细分市场我们可以看到，顾客偏好与产品特性结合，是创造压倒对手的竞争优势之关键。蓝哥智洋国际行销顾问机构专家认为，这也正如孙子在《虚实篇》中说到的那样：用兵的规律就像流水，流水的属性，是避开高处而流向低处；作战的规律是避开敌人的坚实之处而攻击敌人的虚实之处。这一规律不仅适合于兵战，在商战同样可大方光彩。
日本人深谙此
理，所以日本公司在开发海外市场是时总是扬长避短、避实击虚。他们对竞争者全面攻击时，也总是采取侧翼攻击的策略，侧翼攻击的要旨是“以己之长，攻彼之短”，说的也是同样一个道理。在对手势力单薄或者根本没有竞争力的产品市场上进行竞争，结果总是成功。
确实，日本企业在进入国外市场时，无论在哪一个市场，都以获得市场占有率为主要目标。但是，在欧美企业所统治的很多世界市场上，日本产品在技术水平和销售网方面都还敌不过竞争对手。换言之，如果采用正面强攻的方法，将难以取胜。日本刚进入国外市场上，势力一般比较弱，若直接与强大的竞争对手竞争，这无疑往敌人的枪口上撞。而且正面进攻消耗很大，又可能会因此堕入万劫不复之地。
于是，机敏的日本经营者便避实就虚，扬长避短，根据“发现需求，满足要求”这一现代市场营销学的原则来制胜对手。通过
（1）选择没有竞争对手或者对手势力较弱的地区；
（2）瞄准那些对手不曾注意或者忽略的市场，来寻找可乘之机。就前者而言，日本企业的目标，是进入没有完全被欧美主要对手占领的东南亚、拉美、远东等市场，以自己的优势产品征服消费者的心。例如，在亚洲各国，日本的家电几乎没有遇到欧美厂家的挑战。索尼、松下、东芝、日立、三洋等商标迅速家喻户晓；在拉美，特别是巴西，为了对付欧洲飞利浦和德律封根，日本至少有5家牌号德彩色电视机进入了当地市场，并进行大量投资，夺得了这方面的领导权。美国的飞歌和通用电气公司虽然也进入了巴西，但是缺乏日本企业的那种势头，无法力挽狂澜，使美洲成为“日本人的美洲”。
就后者而言，就是开发得到市场需求不为对手轻视的产品。例如，日本商人在进入美国市场时，总是选择美国人竞争力薄弱或根本不存在竞争的领域和忽视了的领域，出奇制胜。这些领域包括小型汽车、摩托车、便携式收录机、电视机，以及小企业需要的性能好，价格低的复印机，日本本田、理光、佳能公司以被美国公司
所忽略的小型轻便摩托车，以及一种使用普通纸的小型复印机，成功地进入了这两个领域。美国企业对此并不介意，它们地经营者甚至将本田公司推出地轻型摩托车称为“一种玩具”！美国哈利·戴维森公司董事长哈利·戴维森曾就本田轻型摩托车进入美国市场地前途发表过如下评论：
“我们相信摩托车只能是体育用品而不是交通工具，……它主要用于消遣、娱乐。轻便摩托车完全是一种附属物。第一次世界大战后，几家公司推出了轻型摩托车，我们也曾生产出一种。1947年我们又生产出另一车型，但却卖不出去，所以很快就停止了生产。我们对这种轻型车的前途非常清楚。”
但是，这一次美国人失算了！日本人在这一冷落甚至遗忘的角落苦心经营，通过这种侧翼迂回的作战方式，扬长避短，取得了巨大成功。日本公司开始进入美国市场时，经常采用这种侧翼攻击的策略。
这种侧面作战的战略，实际上是一种“钻空子”的战略。日本商人十分善于在广泛的产品市场货生产中找出特定的漏洞和领域，在可谓“机会之窗”的比较狭小的地方集中优势兵力，在“沉睡的巨人”未醒之际或强劲的对手鞭长莫及之时，逐渐登堂入室。
这种成功的例子几乎不胜枚举。比如日本的计算机，最初以没有得到欧美企业足够关心的地区为突破口，先进入亚洲邻近国家，接着进入澳大利亚，最后进入欧美国家。富士通在进入美国市场时，在占领了东南亚计算机市场之后，并不急于挥师东近，直击美国，而是拐了一个弯，在澳大利亚进行市场开发。富士通非常重视它在澳大利亚的尝试，对它来说澳大利亚的国情与欧美相似，澳大利亚无异是进军欧美的试金石，而澳大利亚市场又是欧美相当薄弱的地方，而且有些方面欧美也是鞭长莫及。日本人认为，它在地域上与欧美相对隔离，即使有任何行销上的失误，也不至于对富士通在欧美的形象造成损害，相反，富士通可能利用澳大利亚这种独特的地位进行产品发展和市场行销试验。因此，等到富士通最终进入美国市场时，它已具
有相当的实力，其势不可挡。而如果它在多年前就贸然闯入美国市场与美国公司正面接战，也许早就输的一败涂地了。
日本的医药及医疗器械，最初也是从侧面向竞争对手进攻，在欧美企业很难还击的市场上建立自己的立足点的。在过去的40年时间里，日本企业在世界市场上发起最初进攻时，基本上均采取了这种战略原则。
由此可见，营销实战中的“钻空子”，往往能出其不意的获得比对手更多的竞争优势，甚至更多的利润。在当前面临众多同质化产品纷争时代，我们有必要学会运用。