简介：当美国的企业界对彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)教授苦心旨意总结的创新的规律顶礼膜拜的时分，耐克似乎对此漠不关心摆出一副嗤之以鼻的样子。德鲁克教授以为大少数创新，特别是成功的创新，都是无看法、有目的地寻觅创新机遇的结果，而机遇只存在于为数不多的几种情形中。在一家公司或一个行业外部存在着4种创新机遇：一是不测之事，二是不分歧性，三是流程需求，四是行业和市场的变化。此外，在企业的外部和社会范围和知识界中，还存在另外 3种创新机遇：一是人口统计的变化，二是观念的变化，三是新知识。
当波士顿大学管理学院教授教授、Everett.Lord出色学者、哈佛大学战略和竞争力研讨所初级研讨员阿妮塔·麦加恩提出随行业变化轨迹而动时，耐克更是五体投地。由于作为世界运动用品的霸主美国耐克来说，它是该行业变化轨迹当之无愧的首席描画者。麦加恩教授的实际对耐克而言意义甚微。
虽然德鲁克教授的创新规律或多或少地在耐克产品创新的运动轨迹中找到相似之处，但耐克似乎由于德鲁克教授在创新规律的论述中对它引以为豪的“创新厨房”(InnovationKitchen)设计室的轻描淡写而耿耿于怀，因此在姿态上以为德鲁克教授只不过是在总结耐克的创新规律而已。
耐克公司的总部位于俄勒冈州的比弗顿市，总部大楼是一幢名为米娅·汉姆(MiaHamm)的修建，耐克运动产品创新的孵化基地——“创新厨房”就位于大楼一层。真正成就上亿美元耐克品牌价值的耐克运动鞋就是在这个厨房里归结了一个个传奇的故事。
关于对绝大局部来访的主人、甚至是大少数耐克公司的员工来说创新厨房都是一个奥秘的处女地。由于设计任务室里堆满不可胜数的新款运动鞋、运动服装等的设计草图就是耐克在运动市场上攻城略地的一把把利器。
耐克虽然以叛逆的肉体著称，但也并非对一切的学术实际视而不见、听而不闻。管理巨匠汤姆·彼得斯铿锵之言：“
做你做得最好的，剩下的外包”(Dowhatyoudobestandoutsourcetherest)却被耐克视为金科玉律，不时奉行至今。
众所周知，耐克采用的“哑铃型”的企业结构，哑铃一端是产品研发创新，另一端是品牌整合营销，中间细长局部是产品的消费制造。这种结构在中国被戏称为美女的魔鬼身体。
在此，本文将着重探求耐克从创立至今，在产品研发与技术创新上的种种动力源，希望可以对中国外乡企业的产品创新有所启迪。正如美国《财富》杂志资深研讨员加里·哈梅尔对耐克研讨的剖析结论那样：敢冒风险、打破惯例、别具一格是耐克公司发明奇观的重要缘由。笔者在探求耐克产品创新的动力源进程中也异样发现：毫无规律就是耐克产品创新的最大规律。
原动力一：奥运受挫，自暴自弃
1976年的奥运会上耐克公司的两位合伙开创人菲尔·奈特与鲍尔曼遭遭到了公司创立12年来最大的打击。缘由是由于公司由于资金实力有限，他们争取到的唯逐一个运发动在进入赛场的前一分钟脱下了耐克鞋。当运动场上高奏凯歌的时分，耐克公司却弥漫着难以言状的悲歌，
包括奈特在内的大局部公司员工都沉沦懊丧，那种不是末日胜似末日的凄凉吞噬着耐克员工的斗志。在员工斗志简直降到冰点的时分，鲍尔曼义愤填膺给公司全体同仁做了一次鼓舞人心的“一切为了运发动”的企业理念演说。之后立刻专心努力于运动鞋的研讨和改良。
从此鲍尔曼就风尘仆仆地穿越于美国的的每一个运动场，抓住每一集体育竞赛的时机，尽能够多的搜集每一个运发动的意见。不时地重复试制，不时地停止改良，不时地约请各种不同脚型的运发动停止试穿，直到运发动满意为止，耐克鞋的新产品接连问世，在运动场上的呼声也越来越高，口碑也越来越好。
或许是那一次的重创与欺侮，激起了耐克无尽的斗志，奠定了耐克未来开展的基调：产品的研发与创新必将不缎郎为公司开展战略中的重中之重。
三年后，
耐克公司推出第一双装备先进Nike-Air避震科技的Tailwind跑鞋，同时也拉开了NIKE运动服饰品牌行销的序幕。
原动力二：家门受欺，收复失地
1980年200万股NIKE股票地下上市，NIKE运动研发实验室在新罕普夏州的艾克斯特市成立。该年员工人数增至2700人，营收2亿6千9百万美金。1981年NIKE选手AlbertoSalazary纽约马拉松赛改写世界纪录，Nissho和NIKE结合在日本成立NIKE日本公司。
就当耐克在国际外高歌猛进的时分，同年保罗.菲尔蒙在美国外乡兴办了一家名叫锐步(Reebok)运动鞋公司。锐步以黑马姿态横空出生，推出了设计新颖、势头微弱的运动鞋，成功地席卷了部份市场。
到了1987年，锐步更以9.91亿美元的销售额，30%的占有率，一举登上运动鞋市场盟主的宝座，Nike则以5.97亿美元18%的占有率屈居其后。
为了还击锐步的家门寻衅，Nike痛定思痛不惜血本在新产品的研发设计上投注了巨额经费，最引人赞颂的经典产品则是80年代末的“气体鞋”(TheNikeAirShoe)。Nike气体鞋直至90年代初才正式上市，并取得了绝后的成功。
80年代中末期，锐步在耐克眼皮底下狠很地经验了这个运动鞋的霸主，让耐克再次饱受了市场之辱，同时也再一次坚决了产品继续研发创新的中心主战略。
原动力三：言行分歧，养精蓄锐
耐克注重产品的研讨开发和技术改造没有停留在行动上，而是不折不扣地落实到举动中。为了寻觅更具市场竞争力的跑鞋，到2005年为止耐克雇用的研发人员曾经打破3000人。其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关范围的学位。
耐克公在产品研发创新进程中十分注重设计与实践的结合，所以还特别延聘了研讨委员会和顾客委员会，其中有教练员、运发动、设备运营人、足病医生和整
形大夫，他们活期与公司见面，审核各种设计方案、资料和改良运动鞋的想象。
在研发经费的投入上耐克足以让中国外乡的运动用品企业汗颜。估量即使在2005年，很多中国运动鞋制造商的在研发投入还不到1981年耐克400万美元的水平。
邓亚萍(泉州)鞋业有限公司总经理张伟提到，即使宣称研发最好的安踏和三兴也不得不供认“技术力气单薄”。而大局部企业的研发都处于“兼容并蓄”的模拟阶段，“买双样式较好的名牌鞋拆开研讨一下，稍加改动就成为自己的产品。”张伟说，“中国如今的竞争层次还比拟低”。