1923 年，罗伯特·伍德鲁夫当上了可口可乐公司的第二任董事长。 可口可乐自 1886 年问世以来，到现在已有一百多年的历史。它所以能在
世界各地畅销不衰，一个重要原因就是该公司拥有几位雄才大略、精明强干 的主管人。
使可口可乐成为国际饮料的功臣，当首推伍德鲁夫。他 1890 年生于美国 乔治亚州的哥伦布市，受过军事教育。20 岁时便离开大学出外谋生，阅历颇 广。
他当上董事长后的第一个惊人设想，就是“要让全世界的人都喝可口可 乐”。显然，伍德鲁夫的这种设想是考虑到美国国内市场已接近饱和，必须 另辟市场。
但是，如果他没有过人的胆识与魄力，这个设想是很难变成现实的。要 把一种略带药味的饮料推销到国际市场，使各种人都能接受和欢迎，谈何容 易。
难怪可口可乐公司董事会的元老们，对伍德鲁夫上任后就增设一个“国 际市场开发部”持有异议。一位名叫杜吉尔的董事是个保守的元老派，他怒 气冲冲地找伍德鲁夫“兴师问罪”。
伍德鲁夫争辩说：“美国的食品能在国外销售，这么好的饮料为什么就 不能推销呢？”杜吉尔说：“食品与饮料完全两样。不管是什么人，对食品主要考虑的是营养成分。只要有营养，他们是愿意让自己的口味迁就食品的。 而饮料只是消暑解渴，喝不喝两可，外国人怎会放弃自己的传统的习惯去迁就饮料呢？”
“你说的有道理，但是请不要忘记，人，不管哪个国家的人都有好奇心 和习惯两个因素。”
杜吉尔答道：“好奇心难以持久，如果不能从好奇变成习惯，那么国外 的推销就会失败。现在国内市场看好，犯不着去国外冒险。我知道你上任后 想显示一番，但你不能用公司全体人员的利益，为自己的虚荣和好强孤注一 掷。”
这场争论不欢而散。杜吉尔的指责使伍德鲁夫陷入了痛苦之中。他反复 思考着“让全世界的人都喝可口可乐”的设想，自信一定能行得通。他记得一次在旧金山参加宴会时，看到不少中国人喝可口可乐，手不离杯，津津有 味。可见外国人也能像美
国人一样接受和欢迎这种饮料。只要推销方式恰当、手段得法，国际市场一定能够打开。他树立了这种信心后，就有了努力的方 向。他公开表明自己向国际市场进军的坚定态度，并专门成立了一个公司，负责国际市场的开发。
伍德鲁夫希望自己做一个开创者，而不只是沿着别人老路走下去的继承
者。
1941 年，日本奇袭珍珠港后，美国参加了第二次世界大战。紧张的战事 影响了民用经济发展。可口可乐的经营陷入困境。国内的销售情况不佳，国 外的销路更是一筹莫展。这使伍德鲁夫焦虑万分，以至胃病复发。
正在“内外交困”的时候，来了一位“救星”——班塞，他是伍德鲁夫
的老同学，在麦克阿瑟部下当上校参谋，临时从菲律宾战区回国述职。班塞 在同国防部紧张的接洽公事之际，抽空给伍德鲁夫打来了电话。伍德鲁夫说： “难得你还想着我啊？”“我不是想你，我是天天在想你的可口可乐！”
班塞豪爽地大笑道：“好长时间没喝上你那个深红色的‘头疼药’了，
在菲律宾热得要命的丛林中，真想喝呵！一下飞机，我就先喝了两大瓶。可 惜我不是骆驼，不然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。”
班塞的一席话，使伍德鲁夫心中豁然一亮：如果前线的将士都能喝到可 口可乐，那么当地的人自然也可以喝到这种饮料，这样销路还用发愁吗？伍 德鲁夫憧憬着、思考着、计划着，兴奋得坐立不安。他下决心抓住这个千载 难逢的好机会。
伍德鲁夫立刻赶往华盛顿，去找美国国防部的官员商洽。但是，五角大 楼的官员对这个问题连想也没想过。他们不相信伍德鲁夫所说的可口可乐能 “鼓舞士气”，“调剂前线将士的艰苦生活”。
乘兴而来，扫兴而归。伍德鲁夫得到的回答是“研究研究”。但是，可 口可乐公司的困境已无法等待国防部的研究结果了。因为内销减少，外销无门，1/3 的生产已停顿，再拖下去非关门不可。等待不如主动进攻。伍德鲁 夫横下一条心，决定开展一场宣传攻势：公开宣传可口可乐对前线将士的重
要不亚于枪弹。他相信，
只要舆论界动起来，五角大楼也会坐不住的。 公司三名一流的宣传人员起草的一份宣传提纲，伍德鲁夫看后很不满意
地给退了回去。命令他们用满腔热情的语言，重新写过。他说：“一定要把 可口可乐与前方将士的战地生活紧紧联系起来，还要写清饮料对胜利的影 响。公司的成败在此一举，各位要用尽全力，使宣传动人，一举成功。”
三个“刀笔吏”的确文思敏捷，不负所望，洋洋洒洒写了 5 万余言，配 上精选的照片，编了一套图文并茂的“前方来信”、“士兵心愿”的小册子。 伍德鲁夫亲自伏案修改，浓缩成 2 万字。随即用彩色印刷，取名为《完成最 艰苦的战斗任务与休息的重要性》。
小册子强调指出：在紧张的战斗中，应尽可能调剂战士的生活。当一个 战士在完成任务后，精疲力竭，口干舌燥，喝一瓶清凉的可口可乐，该是何等惬意啊！伍德鲁夫改写的那段文字更是形象：“各位可以闭上眼睛想想看， 在烈日当空、挥汗如雨的环境中执行作战任务，喉咙干得象着了火。战士们最向往、最需要的是什么东西？不用说，这当然是他们以前经常喝的，清凉 如冰的可口可乐。”
小册子的结论是：“由于在战场上出生入死的战士们的需要，可口可乐 对他们已不仅是消闲饮料，而是生活必需品了，与枪炮弹药同等重要。”伍 德鲁夫的这一“宣传战”居然打响了，在记者招待会上，博得了国会评论员、 军人家属，还有国防部官员们的阵阵掌声。
国防部的官员不但同意把可口可乐列为军需用品，还支持在军队驻地办
饮料生产厂。这时，伍德鲁夫反而提出战地建厂，投资风险太大，也需要“研 究研究”，实际上是不肯自己出钱。
由于宣传的作用，前方将士早已迫不及待地等着喝可口可乐，其反应之
强烈，使国防部官员欲罢不能了。最后国防部公开宣布：“不论在世界任何 一个角落，凡是有美军驻扎的地方，务必使每一个战士都能以 5 美分喝到一 瓶可口可乐。这一供应计划需要的全部设备与经费，国防部将给于全力支 持。”
在五角大楼雄厚财力的支持下，可口可乐公
司在 1941 年后的不到 3 年
内，就向海外输出了 64 家生产加工厂。到大战结束时，可口可乐作为“军需 用品”的消费量，已达到 50 亿瓶左右。
由于伍德鲁夫的“锦囊妙计”，在各种消费品的经营十分困难的战争期
间，可口可乐的生产不仅没有受到影响，反而大大发展了。而且，广泛地开 辟了国际市场，为战后的新发展奠定了坚实基础。可口可乐的名字很快传遍 了世界。
可口可乐在国际上市场上的优势，初期是仰仗美军的“义务推销”，但 战后的长足发展原因究竟何在呢？只比可口可乐晚两年推出的百事可乐，无论是颜色、包装，甚至味道部与可口可乐大同小异，但战后一段时间内的销 量仅及可口可乐 1/4。记者们想从伍德鲁夫口中间出个究竟，但伍德鲁夫不是“环顾左右而言他”，就是礼貌地以“这是商业秘密，不便奉告”，而使 人不得而知。
但是，一个可口可乐公司所在地——亚特兰大的当地记者，还是终于从 一位公司的退休人员的谈话中，发现了可口可乐畅销不衰的“秘密”。原来 主要是领先广告的作用。
1911 年，可口可乐的广告费就高达 100 万美元；到 1941 年，伍德鲁夫为开发国际市场，把广告费增为 1000 万美元；1948 年 2000 万美元；10 年后 又增加到 4000 万美元，据说近年来每年的广告费超过亿元。
伍德鲁夫对广告不仅舍得花钱，而且自己动手研制，匠心独运。当年曾 非难过他、后来成为莫逆之交的老董事杜吉尔见他事必躬亲，不辞辛苦，多 次劝他不要为这类小事费心。伍德鲁夫回答说：“我们的可口可乐中的 99.7
％是糖和水，如果不把广告做好，可能就没有人喝了。” 在伍德鲁夫亲自设置的广告制作部里，有他网罗的各种人才：社会学家、
心理学家、精神分析家，以及各类艺术设计人员。他们冥思苦想，凡是能够 利用的广告媒介、新闻传播媒介，无不全力加以利用。伍德鲁夫提出了制作广告的三原则：“怡神悦目、简洁有力和给人清爽感。”他对每一广告都要 亲自审查，反复修改，务使广告做到
“让公众产生一种新鲜感，进而向往和迷恋，而且又要使竞争对手无懈可击”。要达到这样的目标，不下大功夫是 不可能的。
可口可乐在世界各地畅销，伍德鲁夫的“当地主义”不失为一件利器。 当地主义这个词听起来有点怪，但却构想实际，效果显著，后劲十足。
二次世界大战结束后，随着大批驻外美军的回国，可口可乐在海外的“义 务推销员”也“解甲归田”了。可口可乐公司必须靠自己的力量另辟蹊径。海外铺下的大摊子，原来靠国防部的人力和财力作为军需生产维持的，现在 要独立支撑，简直无法应付。加上百事可乐在国内的竞争与冲击，伍德鲁夫再度陷入困难之中，胃病又复发了。他需要帮助。然而董事会的大亨们，只 管审核计划，通过提案，从来不拿建设性的意见。
这次又是老同学班塞这个“救星”帮了他的忙。班塞是个思想敏捷，分
析问题常有独到见解的人。他从菲律宾回国后在国防部一个福利机构得了一 份差事。伍德鲁夫向他提出了国外市场的问题。
班塞说：“东南亚人喝可口可乐完全是受美军的影响，而且已喝上了瘾。
只要能保证供应，销路不成问题。”伍德鲁夫听说外国人也“喝上了瘾”， 感到对销路更有把握了。但他主要考虑的是，如何才能保证供应。如果要可 口可乐公司出人出钱，保证象在美国国内一样，“任何时间、任何地点、不 分昼夜”，人人都能喝上可口可乐，那是无能为力的。
班塞说：“这个问题我已考虑多时，确实困难。美国国内的条件与国外
不太一样，在国外有许多事是行不通的。”接着他又十分肯定地说：“只要 把经销商换成当地人，就一定行得通。”
班塞对老同学的忧虑症结所在，已十分了然。伍德鲁夫的想法是“投资
小、利润高”，如果要可口可乐公司在国外直接投资建厂，一来数额太大， 二来效益也不会高，最好的是少花钱而又能赚大钱。班塞说“你只要把可口可乐的制造权卖给当地人，让 那时候，跨国的企业联营还处在萌芽状态，国 际性的技术转让与合作，也仅仅在机械方面开始出现。像饮料这样的
一般消费品，转让技术和出卖制造权是没有先例的。
然而，伍德鲁夫却是个专喜欢用“新招”的新潮人物。经过一番筹划，一个新名词出现了：利用当地的人力、财力、物力，开拓可口可乐的国外市 场。这就是伍德鲁夫的所谓“当地主义”。主要的原则：（1）在当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）由当地人自己筹措资金，总公司原则上不出 钱；（3）除了可口可乐那“秘密配方”的浓缩原汁外，一切设备、材料、制瓶机和瓶子、运输、销售等等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服
务；（4）销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责办理。 新事物总难一帆风顺，董事会里的元老们的保守与抵制是预料中的。连
杜吉尔也提出了质量保证的疑问，认为一旦与正宗可口可乐不同，岂不是自 毁几十年树起的“名牌”？
伍德鲁夫向他解释说：“技术和质量控制完全由我们教给当地人，只要 他们掌握了就没有问题。重要的是，我们必须这样办。外国人对美国的崇拜不会一成不变，对美国货也不会永远迷信。他们的爱国之心会逐渐加强，像 饮料这样的消费品，如不借助当地人的力量，很难在海外长期立足。只有搞
‘当地主义’，让当地掌握生产和销售，才能永久立于不败之地。” 根据杜吉尔的建议，伍鲁夫在他的国际计划中又增加了一条原则，即所
有的广告宣传由总公司统一负责制作。这条原则贯彻始终，至今世界各地的 可口可乐广告、商标，甚至标有可口可乐标志的红色冰箱，都是地道的美国 造。
伍德鲁夫掌握和利用当时外国人对美国产品的盲目崇拜心理，真可谓驾 轻就熟。他没有花总公司一个美元的资本，就奇迹般地扩大了海外市场，而且还创造了一个条件，要设立可口可乐制造分公司的外国人，须先交一笔保 证金。这不仅是对饮料品质的保证，也是对经营信誉的保证。这一做法又使总公司多得了一大笔钱。
据战后 25 年的统计，除了在美国本土的发展和收入外，可口可乐公司靠
批发仅占饮料重量的 0.31％的原汁，每年的经营总额就高达 9.79 亿美元， 纯利接近 1.5 亿美元。
讨论：
①伍德鲁夫的营销技巧是什么？
②可口可乐占据世界市场的主要因素是什么？
③假如没有班塞这个人，可口可乐将何去何从？