在 1984 年，仅麦当劳一家在广告方面的开支就达 2.5 亿美元以上，几乎
相当于一天花 68.5 万美元，一小时花 2.9 万美元。要收回这笔钱，它必须售 出大量的汉堡包。这样的巨型企业是如何起步的呢？故事还得从咖啡店说 起，这种咖啡店在美国每一个村庄和城镇都很受欢迎。
一般而言，家庭经营的小店仅有一张柜台，六七只凳子，咖啡店只是一 个名称而已，它不仅仅局限于提供食物和饮料，你也可以吃到火腿和鸡蛋、 烟熏猪肉和莴苣三明治，以及冰淇淋等。自然也少不了汉堡包或乳酪面包和 法式炸鸡。且每一个城市、地区都有各自的特色。
在费城，有乳酪牛排三明治；在波士顿，有蛤肉杂烩；在南部，有粗燕 麦粉。这是一场争夺市场的战争。在这里，所有参战的都是游击者，他们警 惕地防卫着各自的地盘。（游击原则之一是：寻找一块小的自己足以防卫的 市场部分）。
1.并入麦当劳商号 雷·克罗克在伊利诺斯州的迪斯平原开始了他的第一家麦当劳快餐店的
经营，几年后，快餐店的生意发生了巨大变化。克罗克的成功之处是对当地 的咖啡馆发起了进攻，然后迅速把经营规模扩大到全国。
在那个时代，咖啡馆经营的品种几乎无所不包，其特点是简单、方便、 省钱。但从军事角度来说，这种经营方式使战线拉得太长，因而不堪一击。 克罗克作出了明智的抉择。他择其中部发起进攻。（在咖啡馆的菜单上，什 么是最受欢迎的品种？是汉堡包和乳酪汉堡包）。
馅饼连锁商号诞生了。在不存在竞争的情况下（只有些经营很差的咖啡
店），加上他本人的勃勃雄心，克罗克很快扩大了他的连锁商店。为实现其 梦想，他甚至不惜去借高利贷。更为重要的是，这种早期扩张确保了麦当劳的成功并确立了它在正在发展中的汉堡包行业的优势。今天，麦当劳的销售 额超过了伯格·金、温迪以及肯德基炸鸡店 3 家的总和。
在解释麦当劳的成功时，市场营销专家们都热衷于描述公司严格的标准
和程序，它对清洁的狂热追求，以及对特许经营者的严格训练等（它在
伊利 诺斯州埃克格威设立了麦当劳汉堡包大学，所有的特许经营者都要在这里接受强化训练，并给每一毕业生授予汉堡包学士学位）。这些是实力赋予领导 者的奢华之处，麦当劳是一个领导企业，因为他最早进入汉堡包行业并通过迅速扩张而站稳了脚跟。
在馅饼战中，你不可能靠烤制得更好的汉堡包而变成领导者，但是，即
使你烤不出更好的汉堡包，你也能保住你的领先地位。领导者的地位使你有 充分的时间去纠正可能出现的问题。
在 70 年代后期，麦当劳的一份秘密文件率直地承认，根据对公众意见的 调查，“伯格·金的质量明显地高于麦当劳的产品。
之所以会有许多市场营销的传说，其实是因为新闻界要寻求某一领导者 成功的原因。出于道德的考虑，我们似乎不能接受这样的解释：即是因为麦当劳是第一家，并运用了最大的压迫手段——实力原则的初级运用。但若说 这是由于汉堡包大学的努力听致，或者是由于罗纳德·麦当劳，或者是电视商业节目中那些正跳舞的拖把手们倒更为令人满意。好的领导者不反对这样 的猜测，他们反而予以鼓励。因为他们知道良好的士气有助于军队乘胜前进。乔治在扮演巴顿时曾说过：“现在我们有最好的食品、装备、最佳的士 气以及世界上最好的士兵。上帝啊，我真为那些我们将要进攻的狗杂种们感
到惋惜。”——这是领导的艺术，而不是战略。
“没有你，我们做不了。”领导者这样说。“我们能够做”，战略家则 这样说。并满怀信心地保留他或她自己的意见。市场营销主管们继续混淆二者的区别——虽然这不会损害领导者的形象。但领导艺术和战略间的区别， 却有搞乱参加汉堡包大战的哈迪、伯格·金以及其他游击大军们的思维的倾 向。
营销的神话会导致错误的幻想：我们只要生产出比伯格·金更好的馅饼 或提供比麦当劳更好的服务，我们就能??如此黄粱梦做起来连续不断。
像其它市场营销战一样，在馅饼之战中，产品只是实现战略的具体工具。 人们不应从谁比谁更好而应从产品之间的区别来思考问
题。
2.伯格·金的道路 运用有效战略来反对麦当劳的第一家连锁商号是伯格·金。当麦当劳成
为全美最大的快餐连锁商店后，它就不再处于进攻状态而是转入防御境地。 运用进攻战略的机遇就落在第二位连锁商店伯格·金肩上。
进攻战原则之二：找出领导者的薄弱之处并攻击之。麦当劳的优势是汉 堡包，它的协调一致，它的快速运输以及它的便宜。或者正如广告介绍连锁商店的最大商店麦当劳时所说的“两个全牛肉小馅饼、特制酱汁、莴苣、乳 酪、腌制食品外加一芝麻籽面包上的洋葱”。这通常用一口气说不来。（在印刷过程 中，麦当劳商号加上一小小的 TM 字样以提醒人们这是已注册商 标。）
但其内在的劣势是什么？很明显，它存在于麦当劳用来快速发运便宜汉
堡包的装配线系统上。如果你想要点特制的食品，你不得不站在另一支队伍 里耐心等候。同时一位服务员不得不到后面去特制，打乱了系统的运行。在
70 年代早期，伯格·金利用此弱点实施了一项战略。“按您的需要”，广告
这样说，“可以是没有腌制食品的，也可以是没有调料的，或是任何你想要 的东西。”广告许诺：“在伯格·金这里，你不会因为要点特制食品而受到 流浪者那样的待遇。”
伯格·金的销售情况也作出了回答：“按您的要求”广告在顾客服务和
调味品方面，把两家商号有效地区分开来。人们也注意到，麦当劳商号受到 了压力。它无法为许下与伯格·金同样的诺言而损害它协调一致的体系。这就是对良好进攻行动的评价。自问一下：防守者自己能在不损害自身地位的 情况下与之竞争吗？一种优势也可能是一种劣势，但是你必须找到二者的连 接处。
3.麦当劳转向炸鸡业
对麦当劳来说，70 年代是扩张的时代，当时商号寻求招待新的顾客和取 得更多收入的途径。这种目标很吸引人，但它们也充满着风险。当你战线太 长时，你的中坚部位就变得脆弱。
另外，如果人们想吃炸鸡的话，为什么他们不去肯德基炸鸡店？实际情 况也确实如此，麦当劳开始的两次主要扩张行动
，麦克炸鸡和麦克猪排都失 败了。
紧接着是麦当劳努盖特炸鸡品种的出现，这个项目取得了成功，并增加 了麦当劳的销售额。但新的炸鸡产品常要做出很大努力，并花掉上百万元的广告费用。令人吃惊的是，对于麦克·努盖特炸鸡品种的出现，肯德基炸鸡 店却没有作出反应。炸鸡连锁商号用了将近 8 年的时间，才推出了相对麦当劳炸鸡的他们自己的产品。名字简单地称之为努盖特炸鸡。
防守原则之三说的是：强大的攻势须尽快被遏止。肯德基炸鸡，店浪费
了 8 年的时光。在那些年里，他们本可以利用麦当劳的广告宣传，把业务发 展到更深的领域。
麦克·马菲鸡蛋和麦克·努盖特炸鸡二者之间在扩张战略方面有所区别。 在馅饼店中，早餐时间正是它的停工期。几乎任何早餐方面生意对汉堡包连 锁商店来说都是一个好的战略。
而像麦克·努盖特炸鸡之类的午餐或晚餐食品将会减少连锁商店的汉堡 包销售额。为什么要花费上百万美元来推销一只麦克·努盖特炸鸡，而不是 在大的麦当劳汉堡包上下功夫呢？
对麦当劳和其它商号来说，他们没有清醒地思考过所卖产品之间的区 别。每一个市场营销商应有三种产品：一种是用来作广告，一种是出售，另 一种是用于赚钱。如果你给某种产品作广告的目的是为了销售它，取得利润， 那么这种广告费用是一种浪费，即使你可以赚很多钱。
一个放动画片的影剧院会为它出售的爆米花作广告吗？不，它为电影作 广告宣传，而它依靠出售爆米花和饮料赚钱。汽车经营商以不带附属物的价格为一轿车作广告，他们希望在这种方式下，一辆车都卖不出去才好，因为 他们真正可以赚钱的就是在自动传递机、空调、中波/调频收音机以及其它的附件上。
从纯理论角度来分析，汉堡包连锁商店为汉堡包作广告，同时销售法式
炸鸡，却在软饮料上赚钱。这就是那种把利润减少到最低水平的方式。但如 果孩子们在你这里喝了大量价格为 90 美分的可口可乐，那么在其它一切产品 上，你不赚钱都可以承担下去。而公司所犯的最大
错误就是混淆了他们所卖 的商品与他们应做广告宣传的产品。
一旦顾客进入你的店中，你卖什么给顾客倒在其次。但是如果对同样产
品进行广告宣传会损害你的地位，那这很可能是一个大错误。因为出售夹鱼 三明治是一回事，而为夹鱼三明治作广告则是另一回事。特别是如果这种产 品会损害汉堡包的形象，那更是如此。
麦当劳当年是以汉堡包向咖啡店心脏部位发起进攻为其开端的。但如果
现在以此为中心展开生意，麦当劳就会把自己变的进攻战略，即攻击过分扩 张其经营范围的领导者的薄弱之处。最有效的商业节目是这样一则广告，它 暗示着与麦当劳的油炸的汉堡包相比，伯格·金汉堡包味道更好，因为它们 的汉堡包是用火烤制成的。
“火烤而不是油炸，”这句话迅速吸引了公众并引起了麦当劳公司的律
师注意，他们立即对此提出了控告。这件事情的发生对伯格·金极为有利。 麦当功愤怒地反应一下子把这场运动搞成了人们争相报道的事件，全国所有 的三家电视网和几十家电视台与新闻报纸都被吸引住了。
伯格·金商号的销售额有了上升。与麦当劳的 3％增加额相比，它比前 年提高了 20％。数量虽然小，但是基数大，且正处于需要高度紧张和巨大开 支的战争中。
尽管伯格·金的广告预算还不能与麦当劳的相比，但他们努力为电视广 告筹集了 12 亿美元。与此同时，在伯格·金正忙于发动一场攻势时，另一连 锁商号正在采用了一种不同的市场营销策略。
6.攻击麦当劳的侧翼
由肯德基炸鸡店的前副总裁创立的温迪商号，在 1969 年才建立起第一个
具有传统特色的汉堡包销售店。尽管起步较晚，但温迪通过对汉堡包成人消 费者市场的侧翼进攻迅速成长起来。温迪把其广告对准了成年人，强调让成 年人在一个舒适的环境中来享用自己的一份食品。
在这里，没有免费的草帽或气球，但在温迪商号，“按您的要求”就意 味着：“可以没有腌制食品，可以没有调味品，而且可以没有儿童”。在温迪商号，最小的汉堡包为 1/4 磅，其形状为圆方形，
因此它容易吸引人们的 注意力。“热得流汁”是它的一种广告策略，它把成年人的汉堡包观点灌输到大众的心中。
温迪商号“热得流汁”的汉堡包需要“很多餐巾”，商业节目如是说。
（你不会让你的孩于吃这种面包，否则的话，当你们回家后，你将不得不为 他们换换衣服。）
很快，温迪商号的边际利润几乎达到快餐店的两倍半，并且正在对伯 格·金产生压力。（实际上，温迪商号的单位收益率已超过伯格·金商号。）接下来出现的是克莱拉·帕勒——一位 80 多岁老人的惊讶的表情。在电 视商业节目中，还没有哪一个节目能像“牛肉在哪里”这则广告一样抓住了公众的想象力。在 1984 年，“牛肉在哪里”这条广告使温迪商号的销售额提 高了 26％。由于它成了沃尔特·蒙德拉和许多其他人的口头禅，因此在几年 时间它都是最流行的话语。但有助于提高温迪商号销售的更为重要的事实是
这句话抓住了温迪的战略本质：适合成年人口味的、较大的汉堡包。
如同过去的麦当劳一样，现在的温迪商号已经脱离了这一切，目前有什 么改观吗？什么也没有。温迪商号应做的是恢复牛肉产品并请回克莱拉·帕 勒。在侧翼战中，乘胜追击与进攻同等重要。
讨论：
①在这场市场营销大战中，麦当劳是怎样稳扎稳打占据市场的？
②麦当劳的对手们是怎样与其竞争的？而麦当劳采取的什么战略？
③你能否为麦当劳设计一套更好的营销方案？