生活，关于经销商来说，是一个理想而又久远的效果，由于市场多变，竞争紧逼，每天都能够与对手短兵相接，大少数经销商想的是如何摆脱困境，如何取得更多的利润，就似乎穿上红舞鞋一样，想停都停不上去。假设想把自己的品牌做得久一些，还要思索企业开展远景，设计战略规划。所以，生活效果既理想又久远。那么要想把自己的企业做成不沉之舟，经销商又该有怎样的思索呢？
生活的三重境界
企业生活管理研讨专家邓正红先生以为，企业生活并不完全是长短的寿命追求，基本是如何选择自己的活法，如何使企业活得更有意义。他以为企业生活有三重境界：适者生活，基本生活和中心生活。适者生活主要针对企业能否活得下去的效果，是第一重境界；基本生活主要针对企业能否活得好的效果，是第二重境界；中心生活主要针对企业能否活得久的效果，是第三重境界。邓先生的生活三重境界说，关于如今经销商企业异样适用。
假设把经销商群体按金字塔外形排序的话，那么处于底部的大多肥大型经销商是在第一个境界之内，即如今还活得下去。其生活方式主要有三种：1.散落在批发范围，做大流通。这类经销商面临的最大效果在于，在批发市场萎缩的状况下，如何寻觅新的利润来源？2.拥有一定网络，什么好做做什么，既做小品牌总经销，又做大品牌分销商。由于采取游击作战的方式，不能获取继续利润，是这类经销商最头疼的事情。3.有人脉关系，运营以团购为主。这类经销商比前两类经销商活得滋养，目前也是很多中高档酒厂家喜爱的对象。关于做大流通的经销商来说，要想活得更好，有两个开展方向：一是纵向延伸，控制城区便利店这样的小终端；二是横向延伸，增强自己的物流才干，做专业大流通商。关于有网络有人脉资源的经销商来说，需求做好效劳，继续稳固自己的优势。
处在金字塔腰部的是区域强势经销商，他们是在第二个境界中，即活得比拟好。他们的共同特征在于顺手里有强势的品牌，有自己共同的赢利形式。这
局部经销商的开展瓶颈是维护区域内的终端，比如顶级酒店，招致销售本钱上升；占有少量优秀品牌，使资源分配成为难题；引进职业经理人，但权益如何下放是个效果。可以说，经销商从百万到千万的销售额打破很容易，但从千万到亿打破就很难，如何打破开展的天花板成为区域性强势经销商面临的最大效果。如今处在这个境界的经销商正在寻求自身的打破，总结起来有以下几种：1.跨区操作，成立分公司以打破区域限制，很多区域强势经销商都采取这种战略。比如泰山名饮集团依托大型连锁超市的方式，完成了在山东的布点，确立了自己共同的形式，又在北京成立了名饮公司，担任引进国外啤酒、红酒在国际总经销，以此来树立全国性网络。 2.经过区域经销商之间的结合，取得更多的市场资源。在临时的市场操作进程中，区域强势经销商逐渐树立了自己的指导位置，对下游分销商有很强的吸引力，使得区域结分解为能够，目前上海、成都、江西等地成功的区域结合体，为经销商开展提供了很好的自创。
处在金字塔尖部的是大型经销商，现内行业内称之为运营商，由于他们曾经逾越了产品代理模范围。他们一方面继续扩展酒水运营平台，一方面向多元化方向开展，成为综合性贸易企业。对他们来说，如何树立企业文明，让企业活得更久一些成为最重要的效果。
做哪类企业
明白了自身处在哪个开展阶段，有利于经销商对自己的生活反思：我到了哪个阶段，在这个阶段我拥有哪些优势，有哪些资源可以应用，未来自己要到达何种境界。也可以说，经销商能看多远，就能走多远。从对市场的预见性和趋向掌握来看，经销商企业可以分为三类：一是先知先觉者，这类企专业远抢先市场；二是后知后觉者，这类企业跟着市场跑；三是不知不觉者，这类企业最终被市场所淘汰。
先知先觉不只体如今抓住机遇上，还体如今未来开展趋向的预测，对危机的未雨绸缪上。我们常说经销商要关注三个环境的变化：国度的产业开展政策，是大环境；整个酒类开展趋
势，是中环境；区域市场状况，是小环境。如今很多经销商引进洋酒，黄酒，也许这不是他们主要的赢利项目，但却是未来的利润来源，这就是一种占位思想。从未来开展的态势看，经销商群体需求对以下几种趋向加以关注：第一是国度的万村千乡工程。从目前来看，万村千乡工程还处在一个实验阶段，其方式有超市，有物流中心，也有经销商协作，但无论未来的方式如何，其实质是国度管理，那么未来，经销商会不会被归入这种管理之中，这种国有运营方式，会不会对经销商构成冲击，值得我们关注。第二是投资型经销商出现。这类经销伸直接从酒厂买断品牌，之后成立全国销售中心，停止产品招商。投资型经销商对传统经销商的冲击在于争夺产品的经销权，靠资本冲击经销商的销售渠道，由于他们很少和终端讨价讨价。这类投资型经销商主要有三种方式：一是内行投资者，比如房地产，矿业，出版业等等；二是大型经销商公司，比如浙江商源；三是酒类企业，比如华泽集团和古越龙山的协作，长白山葡萄酒和董酒的协作。第三是外资的进入。如今外资进入经销商企业的状况还不是很多，但随着中国流通范围的放开，外资经过火植经销商取得市场的状况将会出现。第四是国度对流通范围的增强。从2006年-2007年，国度出台一系列法规来规范食品产业，这提高了经销商进入的门槛，同时也要求经销商操作愈加规范，因此经销商公司化改造是大势所趋。
远离四条“死亡线”
经销商企业要想生活下去，成为不沉之舟，除了剖析自身，先知先觉外，还要远离四条“死亡线”。这四条死亡线实际是许继集团董事长王纪年在人民大学一次演讲中提出的。
第一条是用人机制“死亡线”。是说一个企业在正常运营的状况下，员工的活动和淘汰率假设低于2％，企业将必死无疑。如今关于经销商企业来说，很多都不会触及这个死亡线，由于经销商企业人员活动率甚至高于30％，假设把王董事长的实际补充一下，笔者以为，假设一个企业员工的活动率超越30％
，那么这个企业也是必死无疑。在一个企业中，员工绩效最好的只要20％是A类，中间的60％～70％是B类，业绩最差的10％是C类。关于真正有竞争力的企业来说，吸支出才、肃清C类员工是一项继续性的任务。因此，经销商要把人力资源的优胜劣汰、永续开展构成企业的制度，防止人员不活动或许活动过高。
第二条是分配机制“死亡线”。是说分配当中，假设鼓舞的局部占员工全部支出的比例低于15％，那么企业必死无疑。由于奖金是对额外任务的奖励，假设经销商过多思索运营、人员本钱，对奖金停止紧缩，那么肯定会降低员工的积极性。我们常说经销商降低本钱要节流，是从效率、管理的角度上动身，并不是要从员工身上节流。
第三条是人才素质“死亡线”。是说在任何企业中，从事研发和管理的高素质人才比例低于企业总人数的10％，企业必死无疑。关于经销商企业来说，管理人才缺乏是其最大的短板，一个主要的缘由是，经销商的企业没有开展，老板不随便放权，有才难以发扬。要想有大的跨越，就需求经销商转变思想，以做事业的心态，以企业的思想停止管理。
第四条是股本结构“死亡线”。是说在竞争的企业中，假设企业的股本结构是单一的，比如说地道的老板占有100％的股份。由于得不到股份，就无法继续取得任务的热情，员工就没有继续任务的自发行为。
当经销商面临生活空间变小时，只要勤于思索、不时改动，才干远离死亡线，一切活动才会变得游刃缺乏。