经商之道:忌依托直觉
不作市场调查，不了解行情变化，没有剖析，没有预测，以为
决策没有什么理性可言，最牢靠的反而是临时做市场进程中培育起来的直觉。这样的人常说的话是“差不多’，和“怎样会”，关于抗风险才干还不强的企业，一旦决策出现失误，就会带来灭顶之灾。如此运营，不由让人想到：盲人骑瞎马，夜半临深池……
很多商人往往在对市场的风险看法不够、在投资活动中对一些规则还很模糊的状况下，就以直觉作为决策的依据。
他们崇尚“跟着觉得走”，无视基于市场调查的数据剖析、论证，以为决策没有什么理性可言，最牢靠的反而是临时培育起来的直觉。
毫无疑问，现代企业面临一个专制次、全方位的市场竞争，企业决策者若还想仅凭直觉停止运营决策，就会发生许多因自觉而形成的危机。
许多企业决策者由于对市场状况没有停止深化的调查研讨，没有对投资项目停止严厉的可行性剖析，只是复杂地模拟成功企业的行为，招致未来企业运营的失败。关于那些抗风险才干还不强的企业而言，一旦决策出现失误，就会带来灭项之灾。
1998年，一本记载实达开展历程的书——《蓝色通道——16团体到16个亿》出版，实达成为rI ’业界的神话。这一年，可以说是实达最辉煌的时期，但是，辉煌的面前却隐藏着危机的迹象。
实达在1996年上市后，总裁叶龙及公司管理判决议拓展业务范围，不再局限于外设等投资类电子产品，还要运营消费类电子产品。因此，实达投资了多个抢手项目，旗下控股或参股的公司曾达几十家之多。
但是，就是这些红红火火的多元化投资，却使实达迅速滑入了盈余通道。1996年，实达投资成立数字电器公司，叶龙作出了进军VCD i场的决议。叶龙事先的想法是：VCD是群众化家电产品，是实达 E入群众消费的捷径。但理想上，他却是失望估量了未来数字化 l器的前景，且疏忽了VCD范围的剧烈竞争。他所谓的判别，不[是自己的直觉而已.
1997年，实达VCD的销量仅为11万套。199
8年，集团决￡层却给VCD公司下达了年销80万套的方案，并且依照这个 l字去推销机芯和各种零配件，投入了近3000万元的广告。
1998年第一季度，国际VCD市场上的价钱战、广告战如火如∈，矮壮达VCD的销量却缺乏10万台，还不到季度目的的三分：一。集团决策层这时才看法到现在决策的失误，但却为时已晚’——vCD公司已给集团带来了几千万的损失。
实达投入越多盈余就越大，最后只好让实达VCD停产。VCD目目的失败，后来被以为是实达集团全体出现盈余的三大缘由之一o
VCD项目之所以让实达付出了如此沉重的代价，主要就在于∈达的决策者深谋远虑、迷恋直觉的自觉投资思想。
首先，实达在没有具有相应的研发才干时就进入VCD市场。 E VCD消费线上，实达主要采用的是OEM拼装方式消费，没有|主的信息技术产权，一切零部件依托其他厂家供应。这样消费 B来的产品自然本钱偏高，再多的广告，再多的资金，也终难失掉|亍场的认可。
其次，实达决策层由于对直觉的自觉依赖，形成他们对VCD项目的希望过大，在投入了少量的资金之后，却没有理性地思索市场的消费需求与产品的更新换代。于是，少量的广告投入以及库存积压，形成了集团数千万元的盈余。
总体来说，实达的投资是缺乏理性剖析的，其决策有很大的随意性和偶然性。在上市以后，公司管理层没有客观地制定集团的任何开展战略，只是依据片面的市场观察就凭直觉作出严重的投资决策。
理想上，假设投资的产业还处在开展阶段，成功的能够性就大；假设曾经有很多的资本投入了这个行业，那往往就会赔本。哪个产业处于蓬勃开展阶段，哪个产业又接近饱和，企业拿不出确切的数据，只凭直觉就作出判别——这种惨痛的经验真实是太多了!
如今，“敏锐的直觉”早就曾经不能顺应市场情势了。企业的决策需求对市场停止理性而迷信的剖析，需求找准切入点，或许找一一般人尚未留意的空档，或许做好竞争的预告，充沛了解对手并设计好竞争战略以后再投入资金和精神。
总之，企业一切的决策都应该树立在迷信的基础之上，绝不能无视市场信息、规则而过于迷恋直觉!