虽然简直有力改动发生金融危机的外部条件，但管理人员在危机发作后的最后几天里所采取系列战术决策，却可使公司的命运出现大相径庭。
恐惧掩盖着整个国度。金融公司大门紧闭，购物中心人去楼空，公路交通流量骤减。在少数时分，迸发金融危机的国度会立刻堕入混乱。消费者和企业中止支出，解雇之风蔓延，政府的财政状况好转。储蓄消耗殆尽，焦虑心情席卷市场。短期存款不再滚动，信贷陷于干枯，甚至将业绩优秀的公司也拖入危机之中。跨国银行缩减其信贷额度，通向国际资本市场的渠道不复存在。投资者突然从市场中抽走资金，使得形势愈加好转。假设这时分公司管理层能未雨绸缪，采取措施为抵御金融危机做好预告，那么公司也许就能在供应链发作效果时立刻做出反响。
但是理想上，大少数公司都没有为抵御金融危机做好预告。虽然管理人员简直有力改动发生金融危机的外部条件，但他们在危机发作后的最后几天里所采取系列战术决策，却可使公司的生活与命运出现大相径庭。
掌握以后现金头寸并使其最大化
关于管理层而言，掌握公司的现金头寸是颠簸渡过金融风暴的首要的和最重要的步骤。在前一百天内，必需立刻采取三项举动来跟踪公司的现金头寸：对公司现金头寸取得明晰看法；规划现金来源并发现任何中缀的能够；经过计算利息保证比率监控公司归还债务的才干。
首先，管理层必需立刻掌握以后的现金头寸，掌握各业务线的现金头寸，每天都要掌握现金头寸的最新变化。虽然这看似复杂，但有些管理人员就是没无看法到利润并不意味着现金。利润毕竟能够夸张或许低估自在现金流，详细状况因应收账款或许应付账款的天数、存货头寸以及折旧金额而不同。
跟踪公司的现金头寸需求一直坚持警觉。比如在土耳其，继续的高通胀率在1994年危机时期曾超越120%，这迫使阿拉科公司将风险管理方法运用于其日常运营活动中。该公司的支出有一大局部来自于供热和制冷系统的销售，这局部支出仅次于来自修建业务的支出。管理人
员细心监控来自400多家经销商的月度报告，查找任何与销售、存货以及应收账款有关的效果。首席执行官亚夫鲁库解释道，“重要的不只仅是对经销商的销售，经销商对最终用户的安康销售异样重要。”
此外，资产与负债的错配(利率、货币及到期时间)能够招致严重的外部活动性危机，这就凸显了监控资产负债表两个方面和追踪损益表现金流的重要性。
即使危机曾经袭来，管理层对潜在错配状况的了解水平也会带来很大的差异。比如印尼的批发连锁企业拉玛亚那公司，在亚洲金融危机之初就看法到货币错配(有 18家连锁店和两个仓10:17:20库的租金是以美元结算的)能够在卢比进一步下跌时成为更严重的效果，尤其是在其全部支出都是卢比的状况下。管理层迅速采取措施，将1998年全年的新签合同和续签合同中的汇率修正到3000卢比兑1美元的平均水平上。结果证明这确实是一个明智之举。当年年底之前，汇率就曾经要跌至15000多卢比兑1美元的水平了。
最后，掌握公司归还其即期与近期存款的才干也是十分重要的。特别是管理层必需可以计算并监控其利息保证比率，即所发生的现金流与同期必需支付的债务利息之比。
一旦管理层确定了公司的现金头寸，下一步就是要迅速将其最大化。详细措施能够包括取消或许推延普通管理费用、固定资产或广告等支出。它还意味着积极地从运营资本的三个方面完成现金最大化：存货、应收账款以及应付账款。
★存货。依据公司的业务不同，管理层能够需求增添存货，或许还要调整价钱，以反映客户需求的下降或重置本钱的上升。
我们通常将存货分为三类。“A”类包括了快速周转的项目，其周转率较高，因此贮存本钱较低；“B”类由新鲜的周转缓慢的产品组成，其贮存本钱相当高； “C”类由滞销产品组成。管理层应该养精蓄锐使“B”“C”两类存货周转起来。但是，公司需求对“A”类商品削价愈加慎重。在金融危机时期，随着汇率出现动摇，管理人员会发现重置本钱远远超乎
其想像。实践上，公司能够会希望降价。
处置周转缓慢的存货的一种方式，是将其与低应用率资产(如：工厂设备、公司车辆、办公用具等)交由一家具有独立法上天位的资产管理公司停止管理。
★应收账款。触及应收账款时，商品和效劳提供商都应该尽力增加账款应收的天数。这方面有能够成为庞大的潜在现金来源，但也能够成为消耗公司现金头寸的更大的破绽。这项措施是要反省面对主要债务人的债务风险，制定应对主要风险的战略并迅速执行。
信贷风险管理要求管理层明白哪些是维系信誉良好的客户所必需的要素。这也意味着关于债务无法回收的客户，公司能够不只仅要更改对这些客户的信贷政策。有时分，公司能够需求将商品索回，或许至少要尽快回收存款或应收款项。
★应付账款。这个方面的主要目的是要添加应付款天数，为此可以重新设定付款时间或许要求供应商削价，但在应付账款为外汇的状况下，公司能够希望按时甚至提早付款。如前所述，管理层需求积极监控公司的付款时间表，确保对任何到期利息支付或到期存款了如指掌。改善应付账款的手腕通常远远少于应收账款和存货，主要缘由在于供应商很能够会尽力改善自身的应收账款，以确保足够的现金活动性。
相机而动可大大提高公司的现金头寸。比如墨西哥的奥雷拉超市连锁在应对1982年比索危机时，就是主要经过鼎力展开应付账款方案，逐渐掌握了如何完成负运营资本管理。它与供应商商定特殊条件，取得了60天至90天的应付账款期限，并尽量降低自身的应收账款天数，从矮壮现了运营资本负头寸。奥雷拉公司因此得以在上世纪80、90年代时期依托自有资金完成了增长，而整个墨西哥经济在80年代却是处于停滞形状。
此外，管理层应该思索在诸如推销等运营范围能否存在将现金最大化的良机。有一些现成的规范化流程可以协助公司末尾在六个月内将总推销本钱降低8%-2%。在亚洲金融危机时期，我们一切的制造业客户都经过实施推销优化举措浪费了庞大本钱。管
理人员对供应商停止剖析，并依照专业化水平及抵消费流程的重要性对部件停止了系统的分类。其中有一家公司树立了在线封锁网络市场，为供应商竞标提供场所，年浪费本钱超越1亿美元。
确定运营风险并尽能够将其降低到最低
运营效果在金融危机时期十分普遍。这些效果必需尽能够慎重、机敏地优先加以处置。普通，这一效果有两个方面，即对供应链下游和下游联络的管理。
★管理下游供应链。供应链在金融危机时期中缀更具要挟性，其缘由在于，金融危机时期竞争格式瞬息万变，一家公司遭受损失往往使另一家公司获益。在1997年韩国金融危机时期，某汽车公司的零部件供应商中有相当一局部都开张了。在没有备用供应商可供选择的状况下，该公司无法借韩元升值之机扩展产量，添加出口。在本国分销商不时要求添加供货的同时，该厂在韩国的局部消费线却因缺乏关键部件而处于闲置形状。该整车厂最终从危机中走了出来，但一直未能完全恢恢复来的市场位置。它最终被另一家应用危机迅速在全球扩张市场份额的本国汽车公司收买。
供应商在金融危机中容易发作一切公司都会面临的活动性效果。人们能够会对遭到危机打击的企业的支付才干发生疑心。即使是那些情愿将信贷展期的公司也能够面临国际支付体系瘫痪以及相应的银行信贷解冻的风险，这将使以后的业务不能够展开下去。这样的结局也许是消灭性的；因此，那些严重依赖供应商的公司能够应该在危机袭来时向供应商施以援手。
★管理下游联络。金融危机还能够影响消费者的购置力，进而影响商品的销售。在危机之前和危机时期，管理层需求更好地了解需求培育哪些客户和供应商关系，哪些客户和供应商关系应予终止。应用这方面的信息，管理层可以将营销、销售以及定价任务重新集中在最具吸引力的地域、产品和客户群上。这一进程关于协助公司确定危机时期需求首先沟通的对象的优先次第也是十分重要的。
风险;
当然，要最大限制地应用危机后的严峻局面，需求极高的才智。在
危机时期，拉玛亚那公司发现需求增添本钱，并将运营费用控制在18%的目的水平之下。该公司的做法十分巧妙，它与供应商同时增加印花图案和饰品(如从中国台湾及韩国出口的纽扣)的运用，紧缩每件服装的用料量以浪费面料本钱。同时，该公司决议不提拙见钱，以留住低支出客户和对价钱比拟敏感的客户，公司的毛利率因此稍微下降(从1996年的28.8%降至1998年的25.9%)。经过上述以及其他方面的努力，拉玛亚那公司成功留住了对价钱敏感的客户，并继续坚持盈利。
停止严厉的情境规划
要了解金融危机对公司业绩的影响，情境规划是必不可少的。所谓情境，通常是指一组业务要素(例如GDP增长、债务本钱)，它们经过一个模型与公司的现金流联络起来。企业经过改动任一输入变量，就可以明晰地观察到对业务有何直接影响。危机时期，随着外部条件的不时变化，所运用的变量也会随之遭到影响，情境规划也应重复修正。
情境规划最困难的一个方面，是要为不同的变量设定适当的变化范围。特别是那些没有阅历和管理过危机的管理人员，他们能够难以看法到危机时期会多么地令人手足无措。状况能够十分蹩脚，以致于相对安康的公司也会遭到重创而最终开张。我们经过应用四次金融危机的数据 (1994年的墨西哥金融危机、1997-1998年的泰国、韩国、印尼金融危机)，提醒出三个关键经济目的值的变化范围：汇率、GDP增长率(反映总体经济活动)和利率。这三个目的较好地显示了危机的广度和深度。
★货币实践升值。货币实践升值经常是最有目共睹的危机目的。在危机发作后的前两个季度中，一切四个样本国度的货币均发作了升值。异样重要的还有币值的变化范围。韩国危机发作后的六个月内，企业面临的币值“仅仅”实践下降了32%；而印尼的企业则损失了73%的货币实践购置力。最后，实践汇率升值停留在比危机前约低45%的水平上。危机难以挽回的严重好转了这些国度朴业的贸易条件。需求出口低成
本产品以维持竞争力的企业因此遭受了繁重打击，而其他一些依赖出口市场的企业，其竞争位置则大幅改善——当然它们此前也曾阅历了庞大的痛苦，尤其是背负着巨额债务的企业。
★实践GDP增长率。实践GDP增长率也遭到了严重影响。例如，在韩国展停业务的公司很快就遭到了危机的严重影响。以年增长率计算，韩国的GDP在危机迸发后的第一季度内就下降了20多个百分点。向韩国的消费者出售商品的公司所遭受的衰退，其严重性不亚于美国大萧条时期。
韩国和墨西哥的经济在危机迸发后最后的四个季度内遭受打击后，纷繁迅速反弹。两年后，两国都进入经济恢复期。在韩国，深入的经济重组以及特殊的危机管理手腕促进了经济的复苏；而在墨西哥，则幸运地有美国经济的支出，与政府的慎重理财。相比之下，泰国和印尼从危机形成的影响中复苏，则阅历了较为漫长的进程。
实践存款利率也生动地反映出企业在风险市场中运营时危机所发生的市场环境。在我们研讨的样本中，四个经济体作为一个全体，在危机迸发后的第一个季度内就阅历了实践存款利率的大幅上升。那么，假定一家公司在这些市场中运营，它会遇到什么状况呢？采用量化实例可以协助我们了解危机前几个月的影响。为此，我们将采用这四个国度在每次危机后第一季度末的平均值。
想象有这样一家公司，其一切产出都在发作危机的经济体的国际市场中出售。该公司销售额随经济而涨落，其债务本钱也是如此，而债务占总资产的50%(一半是美元债务，另一半是辅币债务)。一切销售支出都是辅币，像2002年1月之前的阿根廷比索一样，固定在1比索兑1美元。
这一复杂演习的结果明晰地显示了对金融危机能够的影响毫无抵御预告会有什么结果。
考核运营业绩，预告停止剥离
在完成了必要的情境规划之后，管理层就可以从发明实践价值的角度权衡每项业务的业绩，停止剥离的相关预告任务，优化企业业务组合，取得足够的现金维持公司运营。
举个例子，在1997
年金融危机时期，麦肯锡为韩国另一家大型企业集团提供咨询效劳，协助集团优化其总数超越15项的业务组合。我们经过调查净利润(投资资本报答扣除加权平均资本本钱)，对价值发明停止了复杂剖析，为现金流各项改善方案的优先排序和确定应中止或剥离哪些业务提供了一个框架。在讨论剥离哪些业务时，管理层还对每项业务的战略重要性及其价值发明潜力停止了评价。
麦肯锡在与客户协作的进程中，协助客户想方法迅速改善业绩，评价各项业务的潜在市场价值。
依据直接阅历，我们看法到许多公司可以在不影响支出的状况下，经过业务组合重组取得现金。在某些状况下，可以出售设备豪华但职能部门过多的公司总部大楼，或许未经细心调查而业绩低下的业务单元等。尤其是在开展中市场上，公司往往实行多元化运营，主业不突出，缺乏竞争压力，危机就为公司调整业务组合、提高赢利带来了时机。
维持主要利益相关方的决计
可以在危机中坚持上去的公司，通常是那些擅长与客户、监管机构、董事会成员、员工特别是股东和债务人停止沟通的公司。特别是股东和债务人的信任，应被看作珍贵的资产，一旦失掉就很难恢复。因此，管理层必需确定公司的一切债务人，包括主要供应商，自动发起沟通“攻势”，以此消除疑虑，维持决计。
披露什么和披露多少是在危机前一百天内管理人员需求做出的极端重要的决议。危机时期，管理人员倾向于主动回应而不是自动应对；因此，我们建议管理人员应该尽早思索他们将要向外界披露的内容。我们留意到，一切的成功先例都有一个重要的特点，即管理者应该坦率且不要过火失望。这些成功案例中的管理人员都会很安然的表示他们并不知道全部答案，但是显然都可以讲清楚他们正在如何努力寻求答案。
维持客户的信任十分重要。麦肯锡的一位客户在韩国金融危机的前两个月亲身访问了这家资产数以十亿美元计的公司记载在案的每个主要客户。经过向每一位客户说明公司的危机复苏方案并亲身直接解释效果，他增进
了与这些重要客户之间的关系，并且树立起他们关于公司未来前景的决计。
与监管机构和政府重组机构停止沟通也很重要。特别是在危机时期，监管机构能够成为有价值的信息来源，更重要的是，它们还拥有并购和清算权利，这是其他机构不具有的。因此，无论是国际企业还是国际性企业，都要积极管理与一切业务所在国监管机构之间的关系。
最后，也许是最重要的，由于危机的开展速度很快，因此管理人员和员工必需经常失掉最新状况通报。直接接触客户的是一线员工，假设他们对公司的前景不确定或有所疑心，那么客户异样也会如此。